本文為《胡自強：此心安處，是中國》系列連載的第十二篇。

2017年4月6日，距美的中央研究院成立三周年還有一周時間，美的集團發(fā)文，正式任命美的集團副總裁、中央研究院院長胡自強博士兼任美的集團首席技術(shù)官（CTO）。此時，距美的首次提出要做一家全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)的科技集團，還有不到1個月的時間。

2021年4月16日，胡自強在美的集團中長期產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃評審會上

胡自強深知自己身擔的使命。“負責美的集團在全球的研發(fā)布局，制定技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，推動技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃落地及協(xié)同和統(tǒng)籌技術(shù)資源等工作。”——這是美的集團CTO的崗位職責。應該說，在美的當時執(zhí)行的“產(chǎn)品領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略里，CTO扮演了重要角色。胡自強也正是圍繞“產(chǎn)品領(lǐng)先”這個目標，推進自己的工作。呈現(xiàn)在世人面前的，正是美的2014年開始構(gòu)建的四級研發(fā)體系和2018年確立的“三個一代”創(chuàng)新體系。

建模之一：建架構(gòu)

在胡自強看來，美的集團作為以制造為基礎的大型科技公司，它的研發(fā)體系必須符合自身發(fā)展要求。“美的不同于互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是中小企業(yè)，不是說有一個好點子，或者一項技術(shù)，就能夠滿足它的創(chuàng)新需求。美的的研發(fā)體系需要有支持這個大型企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力，需要有對核心技術(shù)的深入把握并進行突破的能力。”胡自強說，“持續(xù)創(chuàng)新，就是需要構(gòu)建一個如生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品一樣的研發(fā)體系，能夠不斷地產(chǎn)出成果。”

胡自強為美的構(gòu)建了四級研發(fā)體系。今天，人們對美的的四級研發(fā)體系已經(jīng)耳熟能詳——事業(yè)部層面實現(xiàn)研、發(fā)分離，形成開發(fā)和技術(shù)研究兩級體系。其中，開發(fā)層級主要應對需要上市的新品開發(fā)需求，技術(shù)研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術(shù)的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術(shù)研究和基礎技術(shù)研究，為3~5年內(nèi)推出的產(chǎn)品做技術(shù)突破，第二級專注于前沿技術(shù)研究和顛覆性技術(shù)突破，以期5年以后在產(chǎn)品上實現(xiàn)技術(shù)落地。

美的四級研發(fā)體系架構(gòu)圖

2020年中國家用電器技術(shù)大會上，胡自強在做“勇?lián)鷼v史使命，實現(xiàn)全球領(lǐng)先”的主題演講時，曾經(jīng)明確強調(diào)：“大型制造企業(yè)的研發(fā)必須分級。”在這里，他強調(diào)了研發(fā)分級的兩個關(guān)鍵前提，即“大型”和“制造”。“對于中小型制造企業(yè)來說，研發(fā)分級也許兩級就夠了，對應的就是美的各事業(yè)部的研、發(fā)分離。”胡自強說，“研、發(fā)分離是非常必要的，如果沒有嚴格分出技術(shù)研究這個層級，整個研發(fā)團隊只能快速執(zhí)行市場眼下的需求，產(chǎn)品創(chuàng)新就無法持續(xù)。另外，如果不能對一項技術(shù)進行深入研究，就急著進入開發(fā)階段，那也會造成研發(fā)項目失敗率高。同時，由于開發(fā)階段需要模具開發(fā)等硬件投入，項目一旦遇到難以解決的問題無法繼續(xù)，也會造成資源投入的浪費。”在胡自強看來，研究階段無論模擬仿真還是實驗室驗證，這些都不涉及大的成本投入，從某種角度來說，也是企業(yè)降低研發(fā)成本的重要手段。

做到真正的研、發(fā)分離，已經(jīng)基本可以滿足中小型制造企業(yè)的研發(fā)需求，但對于美的這樣的大型制造企業(yè)，胡自強認為還遠遠不夠。“要有中央研究院這樣一個組織架構(gòu)，可以把各個事業(yè)部的共性技術(shù)需求協(xié)同、聚焦，進行集中攻關(guān)，進行更深入的研究，再反過來賦能各個事業(yè)部對某一項共性技術(shù)不同需求。如果沒有集團層面的核心團隊協(xié)同，一方面對技術(shù)的掌握很難做到非常深入，另一方面也是一種成本和投入的浪費。”胡自強說。

另外，在胡自強看來，組建中央研究院還有一個重要作用，那就是可以成為大型企業(yè)集團拓展新業(yè)務時的重要技術(shù)支撐，讓企業(yè)在技術(shù)層面有能力快速切入新產(chǎn)業(yè)。在美的集團董事長兼總裁方洪波對美的集團提出所有產(chǎn)品“要么第一，要么唯一”的高要求后，胡自強曾花了很長時間深入各個事業(yè)部去抓弱勢品類的產(chǎn)品力提升。“在這一過程中，美的中央研究院的研究團隊發(fā)揮了很大作用。另外，美的進入醫(yī)療設備領(lǐng)域，美的中央研究院的研究團隊也可以做技術(shù)支撐。”胡自強說，“在此基礎上，如果美的中央研究院的研發(fā)力量能夠沉下心來，更進一步，做跨領(lǐng)域的協(xié)同、集成、創(chuàng)新，那就會收獲更大的成果。”

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等非制造型企業(yè)，胡自強認為，這一類企業(yè)技術(shù)迭代比較快，主要是因為他們在研發(fā)過程中沒有大的硬件投入，也不需要有研究層級在進入開發(fā)之前反復去驗證一項技術(shù)的突破性和可落地性，只要不斷嘗試和迭代，找到道路和方向就可以繼續(xù)，所以沒有必要去構(gòu)建一個嚴格分級的研發(fā)體系。

當然，胡自強也強調(diào)，全球企業(yè)的研發(fā)架構(gòu)并不是千篇一律的。“但是，這個四級研發(fā)體系，在美的需要技術(shù)快速提升的現(xiàn)階段，是非常適用的。”他說。

建模之二：建布局

如果說研發(fā)也是一個不斷產(chǎn)出的過程，那么四級研發(fā)體系，就如生產(chǎn)線上分好了不同的工序。被加工的“核心材料”無疑是技術(shù)。通過一個加工過程，讓技術(shù)與美的產(chǎn)品需求相融合，實現(xiàn)落地并產(chǎn)生真正的價值。要實現(xiàn)這個加工過程，很顯然只有四級研發(fā)體系這個“工序劃分”是不夠的，還需要確定把生產(chǎn)線建在哪里，需要有人、有“核心材料”，需要擁有“加工能力”“檢測能力”“組裝能力”，當然，還需要做“生產(chǎn)計劃”，對“生產(chǎn)線”進行管理，需要“生產(chǎn)速度和生產(chǎn)節(jié)拍”。

要把這條研發(fā)生產(chǎn)線建在哪里？每個地方需要建幾級研發(fā)體系？對此，胡自強說：“這就如企業(yè)要確定生產(chǎn)線建在哪里，有的會建到人力資源豐富的地方，有的會建到貼近市場需求的地方。生產(chǎn)需要布局，研發(fā)也需要布局。”

選擇人才和技術(shù)制高點是胡自強進行布局的首先要考慮的因素。“人是第一要素。需要有相應的人員去充實到四級研發(fā)體系之中，去完成四級研發(fā)體系的運轉(zhuǎn)，達成持續(xù)不斷的創(chuàng)新目標。”胡自強對人的重視觀點鮮明，“搭好的架構(gòu)和運營體系，最后真正執(zhí)行的都是人。不同的人去執(zhí)行，得到的結(jié)果完全不同。”

美的全球研發(fā)布局

據(jù)萬東醫(yī)療營運與人力資源總監(jiān)周海珍回憶，美的原有的研發(fā)中心多數(shù)是隨著制造基地設置，并沒有在技術(shù)高點區(qū)域進行戰(zhàn)略布局。今天我們來看美的的研發(fā)布局，廣東順德是美的集團總部所在地，也是美的全球研發(fā)總部的所在地。上海是中國的高端人才聚集地，所以美的在上海建設了新技術(shù)中心作為美的第二個全球創(chuàng)新總部。海外四大研發(fā)中心分設在美國、德國、日本和意大利，這其中有些是全球研發(fā)人才的高地，有些是某一項技術(shù)的全球高點。除此之外，還有為數(shù)更多的研發(fā)單元，它們結(jié)合不同區(qū)域優(yōu)勢，分別實現(xiàn)本土化研發(fā)、創(chuàng)新研究、設計創(chuàng)新和強化外部合作等功能。至此，美的構(gòu)建了一個全球化技術(shù)網(wǎng)絡，這也正是被人稱為“2+4+N”的美的全球研發(fā)布局。它可以充分整合全球研發(fā)資源，建立研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，加速技術(shù)研究，實現(xiàn)本土化開發(fā)；它也可以聚焦關(guān)鍵技術(shù)，對技術(shù)進行深入性的、從機理層面進行探索，實現(xiàn)突破。

建模之三：建“供應鏈”

如果把四級研發(fā)體系看作一個工序分明的生產(chǎn)線，那么這條生產(chǎn)線加工的核心材料就是技術(shù)。這其中，出現(xiàn)了第一個關(guān)鍵的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”，即如何判斷一項技術(shù)是否有拿到這條“生產(chǎn)線”上來加工的價值。“技術(shù)五花八門，必須要判斷一項技術(shù)是否能夠在美的現(xiàn)有或者是未來的產(chǎn)品上得到落地轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)產(chǎn)品價值。”胡自強說，“這個判斷的過程至關(guān)重要。”

為此，胡自強在生產(chǎn)線的最前端架設了“兩個入口”和一個“過濾器”或者說是“漏斗”。

“兩個入口”是指美的內(nèi)部和美的外部。美的內(nèi)部要對一些核心技術(shù)構(gòu)建技術(shù)能力，而美的外部是指胡自強一直強調(diào)的開放式創(chuàng)新，與外部技術(shù)進行對接，再在美的的產(chǎn)品上進行落地和轉(zhuǎn)化。

“過濾器”有三個維度，即用戶價值、企業(yè)價值以及技術(shù)的突破性和成熟度。“對用戶有價值，對企業(yè)有價值，技術(shù)的突破性是指技術(shù)原創(chuàng)性和門坎高低，技術(shù)的成熟度是指技術(shù)是否可應用以及成本投入的可接受度。”胡自強強調(diào)說，“最后進入四級研發(fā)體系這條生產(chǎn)線進行生產(chǎn)的，一定是處于這三個維度交集的技術(shù)。”

在2020年中國家用電器技術(shù)大會上，胡自強對美的研發(fā)體系的“過濾器”的三個維度進行了明確闡述

為了從用戶角度判斷一項技術(shù)是否具有研究價值，胡自強在四級研發(fā)體系的最前端就設立了用戶研究。胡自強也曾多次強調(diào)用戶研究的重要性：“它是為研發(fā)找方向的。它告訴你哪些方向?qū)τ脩粲袃r值，為研發(fā)減少方向性錯誤。”實際上，用戶研究作為這條生產(chǎn)線上規(guī)避出錯率的重要檢測手段，被胡自強嵌入在美的整個研發(fā)體系當中，在多個環(huán)節(jié)被接入生產(chǎn)線。無論中央研究院還是事業(yè)部，甚至是美的的海外研發(fā)中心，用戶研究都是研發(fā)的重要力量。它嵌入在研發(fā)體系中，不斷地去檢驗、修正、糾偏，提高研發(fā)效率。

企業(yè)價值自不必說。企業(yè)研究一項技術(shù)，最根本的目的無非是能夠?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進行改善、提升、創(chuàng)新，或是能夠帶來全新的產(chǎn)品品類，實現(xiàn)用戶價值。

對技術(shù)的突破性和成熟度進行判斷，需要有對技術(shù)有判斷力的團隊和人，他們能夠與現(xiàn)在正處于發(fā)展過程中的技術(shù)進行對接，并形成判斷。

通過這個“過濾器”與“兩個入口”對接，即形成了處于生產(chǎn)線最前端的核心材料種類。對于美的內(nèi)部這個入口，胡自強說：“如果一項技術(shù)，對于3個以上事業(yè)部都是核心技術(shù)，我們就可以在中央研究院建研發(fā)團隊。”胡自強說，“隨著這項技術(shù)在事業(yè)部的落地和普及，當事業(yè)部對這項技術(shù)的掌握達到一定程度，中央研究院也就沒有必要保留這個研發(fā)能力，需要構(gòu)建滿足事業(yè)部更高需求的研發(fā)能力。”他強調(diào)，這也正是四級研發(fā)體系不斷滾動升級的過程。“因為事業(yè)部的產(chǎn)品也是在不斷升級，四級研發(fā)體系自身也需要不斷升級來滿足不斷升級的產(chǎn)品需求。”事實上，美的中央研究院的幾大基礎技術(shù)研究所，也正是以此為原則成立的。

外部入口，也就是胡自強一直強調(diào)的開放式創(chuàng)新，即與高校、科研機構(gòu)以及一些高科技企業(yè)進行技術(shù)對接，對這些“核心材料”進行“再加工”，實現(xiàn)這些技術(shù)在美的產(chǎn)品上的落地。五花八門的技術(shù)，在經(jīng)過“過濾器”三個維度的“過濾”之后，留下來的技術(shù)無疑是具有極大的研發(fā)價值的。加置“過濾器”，使企業(yè)的研發(fā)效率大大提升，也使技術(shù)在美的研發(fā)體系內(nèi)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的可能性大大提升。

建模之四：建規(guī)劃體系

胡自強還建立了四級研發(fā)體系的“生產(chǎn)計劃”機制，這個機制就是整個美的集團的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和落地機制。“就像一條真正的生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)計劃會隨著市場需求、企業(yè)需求的不斷變化而變化一樣，美的研發(fā)體系這條生產(chǎn)線，也需要每年調(diào)整它的規(guī)劃。”胡自強說，調(diào)整生產(chǎn)計劃的依據(jù)，正是處于不斷變化、不斷升級當中的“過濾器”的三個維度：用戶價值、企業(yè)價值以及技術(shù)的突破性和成熟度。“這三個要素是企業(yè)制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的‘緊箍咒’。”胡自強強調(diào)說。

“規(guī)劃確定的是未來3~5年要應用什么技術(shù)開發(fā)什么產(chǎn)品，決定每年研究的項目是什么，所以怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃就變得特別重要。如何具備規(guī)劃能力，如何在各個事業(yè)部、各個品類都有復制規(guī)劃的能力，需要提煉規(guī)劃方法論進行推廣和應用。”胡自強說，“規(guī)劃就像種地，你要知道是給幾個餐館配菜，這些餐館各自都是什么定位？面向的消費者要吃的是什么？提供的菜單是什么？拿手菜是什么？然后倒過來規(guī)劃地里應該種什么菜，準備什么料。地里種的菜就是研究的技術(shù)和項目，不同的餐館就是不同的品牌。不能種子隨便撒，有些菜多了，有些菜少了，然后種出來的東西跟餐館要賣的拿手菜匹配不上，餐館就出問題了。所以，拉通這個思考的邏輯，就是要根據(jù)用戶的需求、市場的需求倒過來拉通整個研究的技術(shù)和項目，再把技術(shù)和項目轉(zhuǎn)化成目標人群需要的功能和賣點。”

“每年第四季度，我們會對第二年的技術(shù)趨勢和方向做一個預測。”美的集團科技與標準負責人李猛介紹說，“我們結(jié)合市場需求的變化、用戶趨勢的變化、技術(shù)成熟度的變化、政府政策、競爭對手的變化以及我們自身的能力水平，來做一個討論和整理。”另外，李猛還強調(diào)，參與討論和預測的，并不僅僅是研發(fā)人員，市場人員也會參與其中，以保證預測的有效性并與事業(yè)部經(jīng)營體系達成共識。實際上，這個討論和整理的過程，也正是對技術(shù)價值進行判斷的過程。

美的“三個一代”創(chuàng)新體系

到了第二年的第一季度，就會著手制定技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃。“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃是每年一更新，但實際上每年推出的戰(zhàn)略規(guī)劃，都涵蓋了未來3~5年的研發(fā)方向和研發(fā)目標。”李猛說，“戰(zhàn)略規(guī)劃要實現(xiàn)項目化。2018年提出‘三個一代’創(chuàng)新體系后，在這個每年更新一次的戰(zhàn)略規(guī)劃里，就全面體現(xiàn)了‘三個一代’的要求，通過一個一個項目的確立，再把這些項目按照研發(fā)節(jié)奏充實到‘三個一代’中，從而確保了美的研發(fā)體系的創(chuàng)新節(jié)奏。”

在胡自強主持美的集團每年的研發(fā)戰(zhàn)略制定時，他都會要求根據(jù)集團的戰(zhàn)略變化和每年的不同要求，確定一個戰(zhàn)略提升方向。胡自強說：“比如去年是以用戶為中心，今年可能就是海外突破，明年就可能是強調(diào)標準化，后年也許是顛覆性創(chuàng)新。具體要看集團的需求，再進行聚焦。各個事業(yè)部也需要根據(jù)集團確定的戰(zhàn)略提升方向，做出自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。”

第二年的第二季度和第三季度，戰(zhàn)略規(guī)劃即開始推動落地。被納入“三個一代”的項目與事業(yè)部的經(jīng)營計劃以及各種資源相匹配。到了第四季度，美的一年一度的科技月召開，則是對當年戰(zhàn)略落地情況的總結(jié)和表彰。

每年的戰(zhàn)略規(guī)劃如此周而復始，推動四級研發(fā)體系按時間軸滾動，持續(xù)產(chǎn)生價值。

2016年，在胡自強的要求下，美的科技月除了面向大眾的公開展區(qū)外，增加了只展示未來上市產(chǎn)品及在研技術(shù)的核心展區(qū)。隨著美的研發(fā)能力逐步構(gòu)建完備，2018年，胡自強在美的集團層面提出“三個一代”創(chuàng)新體系，對研發(fā)體系的產(chǎn)出節(jié)奏做出了進一步規(guī)范。“三個一代”，即研究一代、儲備一代、開發(fā)一代。其中，研究一代主要解決核心技術(shù)突破問題，建立技術(shù)壁壘，推動技術(shù)領(lǐng)先。儲備一代是面向用戶需求，進行全球平臺研究，為下一代系列化產(chǎn)品提供平臺保障；面向市場競爭，具備新品快速開發(fā)上市的儲備能力。開發(fā)一代就是以市場競爭為目的，確保產(chǎn)品體驗，提升單品的運營效率。周海珍介紹：“‘三個一代’的核心邏輯是三代齊發(fā)，用不同的團隊去做。‘三個一代’的架構(gòu)主要是解決速度問題，解決確定性問題，解決規(guī)模性創(chuàng)新問題。”

“實際上，2018年之前，美的研發(fā)體系中做得好的那部分正是按照‘三個一代’的節(jié)奏在跑的，只不過沒有明確提出。2018年，我們把它進行總結(jié)、明確，在全集團開始實施，進一步提升研發(fā)效率。”胡自強解釋說。

建模之五：建管理模式

搭好架構(gòu)和布局、建好供應鏈、做好規(guī)劃之后，還要提高生產(chǎn)線的效率，這需要胡自強為四級研發(fā)體系構(gòu)建好管理運營機制。

對于評價指標的確定，胡自強強調(diào)的依然是每年都要有變化。“每年的戰(zhàn)略提升方向不同，評價指標也會因此調(diào)整。”他說，“如果當年的戰(zhàn)略提升方向是以用戶為中心，那么相應的評價指標也要圍繞這個方向確定。”另外，根據(jù)項目本身的不同，以及項目所處“三個一代”中哪一代的不同，要去評價中央研究院和事業(yè)部對項目的資源匹配情況、投入情況、項目推進情況等。對于其中推進比較好的項目成果，會在美的科技月的大眾展區(qū)或核心展區(qū)展出。這既是對項目本身的負責人和單位的激勵，也是其他研發(fā)人員和單位學習的平臺。

配合“高效”這個關(guān)鍵目標，胡自強在管理運營機制上強調(diào)了數(shù)字化。據(jù)李猛介紹，整個管理過程已經(jīng)在美的集團內(nèi)部IT化。“每個項目的進展，都可以在系統(tǒng)里進行管理。項目進展到哪種程度，有多少已經(jīng)落地，投入的資源，市場的表現(xiàn)，這些在系統(tǒng)里都一清二楚。同時，我們在科技月時對這些項目的評價過程，也是靠在系統(tǒng)里確定的評價指標。”李猛說。

對此，胡自強說：“美的研發(fā)體系里每年跑那么多項目，用人力是無法實現(xiàn)高效管理的。你要知道錢花在哪里，什么人在做什么事，哪些平臺的失敗率高或者低，在美的研發(fā)的數(shù)字化管理平臺上，這些都必須一目了然。”除了實現(xiàn)高效管理，胡自強還認為，數(shù)字化管理還有一個巨大的好處，那就是可以從中判斷出項目或是項目負責團隊出現(xiàn)了哪些問題。“比如，一些團隊的項目失敗率永遠是最低的，這不一定代表它的研發(fā)能力強、研發(fā)效率高，也許是因為這個團隊在確立研發(fā)項目時過于保守。有了這樣的分析、判斷，才能進一步改善和提升。”他說，“這就如分析一條生產(chǎn)線，它的哪個動作花了太多時間，哪個節(jié)拍是整個生產(chǎn)線的瓶頸，然后再分析如何對這些瓶頸進行改進，從而提高效率。”

2017年，美的中央研究院率先實施了數(shù)字化運營管理機制，隨后這一模式又逐步復制到各個事業(yè)部的研發(fā)體系。

對于整個研發(fā)體系的構(gòu)建過程，胡自強有一個自己經(jīng)常在各種場合提起的比喻：“這就像開車一樣，我們從A點出發(fā)，首先確定的是目的地B點。然后，我們得有一輛好車。我們總在想辦法花最小的力氣，用最少的時間到達B點。這需要我們有源源不斷的能源供應以及高效的能源管理系統(tǒng)（研發(fā)投入），需要我們有對車的駕馭能力（創(chuàng)新能力），有導航系統(tǒng)、有對路況的判斷能力、對出現(xiàn)突發(fā)情況時的應對能力（規(guī)劃到落地的體系）。我們構(gòu)建這一切，就是要做到這些。”他強調(diào)，“對應到美的，就是‘三個一代’創(chuàng)新體系，規(guī)劃落地體系和數(shù)字化運行體系，就是我們趕超的體系支撐。三者都要強，我們才具備越來越快的加速度。”

“研發(fā)需要時間，需要容錯，要給它一定的時間。但是，我們總在想辦法，讓它突破性更大、出錯率更低，產(chǎn)出效率更高。我們必須保證絕大多數(shù)項目、絕大多數(shù)研發(fā)方向都在主航道上。”胡自強說，“也只有如此，你才能保證這條研發(fā)‘生產(chǎn)線’是流暢的，是能夠不斷產(chǎn)生價值的，才是真正能夠滿足美的這樣的企業(yè)的創(chuàng)新需求的。”

胡自強的建模已經(jīng)完成，這樣一個研發(fā)體系邏輯，無疑源自于胡自強多年的積累、積淀和探索。無論四級研發(fā)體系還是“三個一代”，早在胡自強在三星時就可以看到他在探索的雛形。如今，胡自強把它進行總結(jié)和躍升，再次在美的實現(xiàn)落地，實戰(zhàn)的效果又是怎樣的呢？（未完待續(xù)）