“以百年企業的標準來嚴格管理和控制，在不確定中堅持確定性”——這句話是對曾經在業內引發熱議的“海信式堅持”的注解。《電器》記者走訪調研海信研發體系后發現，持續投入、長線布局，打造根基穩固的研發創新體系，這份與經營戰略如出一轍的“手筆”，同樣體現著“海信式的堅持”。

這份“海信式的堅持”也獲得了行業的認同和肯定。2024年12月18日。在由中國家用電器協會指導、《電器》雜志社主辦的《中國家電研發創新白皮書》發布會上，海信家電集團摘得了“優秀科技創新體系獎”這一榮譽。

“技術立企”的價值內核接續傳承

正如“人才是本，技術是根，創新是魂”這句海信從上世紀90年代傳承至今的“座右銘”，依然懸掛在其產品事業部研發中心墻壁上一樣，海信銘刻在“基因”中的對技術的重視和熱愛一直在堅守和傳承。

從1999年至今，經歷三次重大產業結構調整的海信，如今已實現從B2C到B2B的全面產業升級，產業架構整體向高科技轉移，同時國際化進程穩步發展。在進入這些高科技新產業及新領域時，海信基本上是從突破關鍵核心技術為切入點，穩步實現產業拓展的。

此外，在研發組織架構的變革方面，業務多元化發展，對海信整體的研發和創新水平提出了更高的要求。為了更加合理地分配研發資源，提升研發效率，海信集團的研發組織架構經歷過集中——分散——分層協同的三次重大調整。

有資料顯示，在最早期，海信集團采取的是集中制研發模式，既在集團公司成立獨立的技術中心，各產品公司向技術中心購買新產品，技術中心經費從產品的銷售收入中提取；之后，海信集團嘗試將短期的研發職責分散到各產品公司，集團公司只保留一部分長期的產品研發，并由集團提供經費；目前，海信采取的是分層協調的研發模式，形成了三層技術研發創新體系，這樣可以最大限度地優化研發資源分配，實現資源共享。

《電器》記者在調研中獲悉，以海信消費者事業群研發組織架構為例，三層技術研發創新體系包括：第一個層次是由各業務部門提供研發費用的、面向市場的產品研發機構。因為更貼近產品線，所以這部分也是海信最主要的研發力量。第二個層次是研究的公共知識平臺，包括集團的仿真平臺、檢測中心、工業設計中心、數據信息中心和培訓中心等，由集團提供費用支持，為所有研究開發提供平臺支持。第三個層次由集團直屬的超前預研部門，負責前瞻性、關鍵性和共性技術的開發研究。

此外，在不同品類產品開發和研究部門中，根據產品各自的研發需求來設置不同部門。例如，海信洗衣機事業部研發中心設有波輪、滾筒、干衣機、企劃、先行研究、電控、軟件、管理八大部門，擁有300多名研發人員。

整體來看，海信一直將“技術創新”看作企業發展最堅實的“護城河”，強調產品開發遵循“預研一代、儲備一代、應市一代”的研發路徑，主動投入資源對前瞻性技術、關鍵技術和技術難點進行立項研究。

據了解，目前海信集團內部的強制規定是，研發總投入中的30%要投到技術預研上。這就在制度上約束了各個公司長短期研發投入的匹配性。因為預研投入在當年的財務報表上通常只是投入，沒有任何收入和利潤的產生。這一強制性約束，基本上保證了海信每一代經營層不能只盯著任期之內開發的產品和技術，在一定程度上保證了海信技術創新的未來和延續。

數字化流程變革助力研發效率提升

堅守價值內核的海信并非墨守成規的企業。正如海信集團前董事長周厚健2016年8月在“海信創新探索講座”中談到的那樣：“海信的研發創新應該依靠建好體系、建好機制。我們要盡快從集團公司角度進行調整，從機制創新上調整出更好的政策。集團公司和子公司上上下下聯起手來，一起把創新氛圍營造好，把創新的土壤培植好。”

現如今，海信各研發組織之間依然保持著這種協同創新的機制和準則，同時又因為時代的發展和變化加入了許多創新的內容，比如數字化流程的應用和打通。

資料顯示，2021年，海信集團從海信視像開始導入IPD流程體系，進行研發創新體系的數字化變革。在海信視像IPD系統運轉流暢之后，海信集團在2023年加速推進了全集團數字化轉型工作，全面應用IPD系統。這一數字化轉型工作的“第一槍”恰恰是從研發端打響的。

“為了精準識別市場需求以實現產品定位準確，縮短產品交期，降低和控制產品成本，提升產品研發創新的效率，海信研發體系開始導入IPD流程。”在調研中，海信家電集團副總裁、研發中心總經理夏章抓對記者介紹，“特別是在全球化的過程中，管理的復雜度和難度越來越大，數字化轉型的必要性更加顯現出來。海信如今進行的數字化轉型，也將全球物料編碼進行統一，保證了全球各地生產的產品，從物料起套，到物流流轉，再到最終開發成功，都有數字化系統和流程的支撐。”

據夏章抓透露，目前海信家電研發端數字化轉型工作進展迅速，產品研發效率數據及與其相關的數據已經實現端到端的自動化打通。接下來的任務是研發與制造及市場、采購等關節的全部打通，保證公司各個部門之間的線上數據流轉可以被清晰獲取。他對《電器》記者坦言，對于海信這樣體量較大的企業來說，不會一刀切地去全部推進和實施一項改革，因此，2024年年底會有第一批試點公司，2025年年底會有第二批試點公司，海信計劃用三年時間實現旗下所有公司的IPD流程應用。

大膽創新不忘扎實嚴謹

在海信，研發明確被劃分為產品開發和技術開發。夏章抓對記者介紹：“產品開發必須要嚴謹審慎，以確保產品的成功上市，同時產品的成本、質量及技術性能指標必須具備符合市場定位的競爭力。技術開發則更加注重創新度，擁有較大的容錯率，但一旦轉化到產品開發端，就不允許出現上市失敗的情況。”

《電器》記者了解到，海信家電集團研發中心基本每個月都會組織創新提案分析會議，每個員工和團隊都可以提出自己的創新提案。針對某一專業方向的創新，家電集團研發中心還會召集該專業方向的專家技術委員會進行評審，就這一提案進行同權打分，以此來獲得方案的認可度。如果分數較高，集團研發中心會組織團隊將提案推進至平臺開發環節，公司也會投入相應資源，但過程中需要階段性地向專家技術委員會進行匯報。匯報內容涉及其進展、遇到的瓶頸和階段性成果等。如果在過程中進一步確定了其價值，集團研發中心會協調更大范圍的資源加以支持；如果該項目遇到巨大困難確定無法繼續執行，則會果斷終止。

對于創新項目的評價和管理，海信內部將其劃分為1~9級。在創新提案完成平臺開發環節之后，集團研發中心會進行項目驗收。提案通過驗收后即可順利進入產品的正式開發階段，集團會對該提案的研發和開發的人員，給予依據這個項目復雜度和創新性確定的獎勵，如果創新最終被應用到更多產品上，就會獲得更大數量的獎勵。“集團也會從產品銷售毛利潤中做一定比例的抽成，對整個產品線進行獎金包的提取，再根據團隊和個人項目的貢獻度進行激勵。”夏章抓告訴記者。

人才為本，打造有戰斗力的研發隊伍

一直以來，海信的“人才觀”是把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本、發展之本。

可以說，海信始終彌漫著重視技術、尊重技術人才的風氣。技術骨干的收入超過管理層的收入，在海信仍然屢見不鮮。

目前，海信集團研發組織整體由1萬多名研發人員組成。2023年，海信集團消費者事業群的兩大支柱板塊——海信家電與海信視像的研發隊伍規模及學歷和年齡情況，都在其財報中進行了披露。整體來看，學歷部分以碩士研究生為主力，年齡集中在30~40歲之間。

據了解，海信為員工搭建了專業通道、管理通道構成的職業發展雙通道。在專業通道方面，建立了職位職級、任職資格管理體系，并基于崗位任職資格要求搭建了各序列、各發展階段的能力要求與學習地圖，每年組織員工進行認證，認證通過即可實現任職資格等級晉升，以此牽引員工長期能力的提升。在管理通道方面，海信也設置了后備人才遴選機制，鼓勵優秀的年輕人勇于突破自己，到更高責任、更高難度的崗位上接受挑戰。

對于研發創新人才的績效考核和激勵，海信一直堅持認為，激勵機制是管人的根本機制，權力機制是輔助機制。在人員個人考核方面，在海信，每一位研發人員都有自己的PBC，即個人業務的承諾指標。對于人才的激勵措施，海信也毫不吝嗇，據了解，海信集團每年大約會評選30多個獎項，此外，集團每一層級都有不同的獎項和額度獎勵。此外，針對做出過特別突出貢獻的個人，海信也有相應的獎項鼓勵。