2015年9月19日，偌大的北京新華社大禮堂座無虛席。在這里召開的“協同共享 共創共贏??人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上，時不時就會爆出一陣熱烈的掌聲。

　　其中，最熱烈的掌聲獻給了作為壓軸演講的海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，演講題目為《人單合一2.0??為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》。

　　據《電器》記者了解，距離2005年9月20日，張瑞敏明確提出“人單合一雙贏”商業模式，已經過去整整十年。十年中，在實踐“人單合一雙贏”商業模式，打造開放創業平臺，構建自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，驅動員工從執行者轉型為創業者，實現人人創客，構筑共創共贏用戶圈，與利益攸關各方協同共享，滿足用戶需求等方面，海爾進行了積極地努力和嘗試，并且取得了一定的成果，收獲了許多寶貴的經驗。

　　對于“人單合一”這一理念，張瑞敏表示，它是海爾與全球用戶、學者、創客們共同探索的結果，“人”就是員工，“單”則是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。“‘人單合一’提出已經十年了，現在進入2.0時代。如果說‘人單合一1.0’版本是以市場鏈接模式為基礎，那么‘人單合一2.0’則關注建立共創共贏生態圈和顛覆傳統模式兩大方面。”張瑞敏稱。

　　在張瑞敏看來，所謂共創共贏，就是要求企業應首先融入互聯網的節點，同時以創造用戶最佳體驗為導向，以按單聚散、跟投創業為驅動力，最終實現“迭代??分享??再迭代”的模式。

　　“共創共贏”包括四個方面，首先是定位。原來企業的定位是以自我為中心，而現在不再是獨立的單位，是一個互聯網的“節點”。第二是價值導向，傳統企業以顧客為導向，而現在應該以用戶為導向。顧客和用戶的本質區別在于，顧客是一次性交易對象，用戶則是不斷交互的對象，要創造出最佳用戶體驗。第三是驅動力。企業應該“按單聚散人”，因為現在每個人都是創客，這樣才能將所有人的利益捆綁在一起。第四是創業人員無邊界。創業要在企業的平臺上進行，以共贏為目的，持續協同、共享創造的價值。

　　在“共創共贏”過程中，張瑞敏強調，海爾要執行“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”的“三化”戰略。其中，“企業平臺化”就是顛覆傳統科層制，構建無邊界的生態圈，最終建立共享平臺與驅動平臺。“企業平臺化”的難點，歸納起來就是組織、營銷、管理。組織是從串聯流程顛覆成并聯生態圈，營銷是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶，管理是從職能管控部門顛覆成“去兩化”(去中心化和去中介化)后的兩個平臺。此外，“企業平臺化”的目標包括：一是要從科層管控轉變為創客平臺;二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。

　　“用戶個性化”則強調用戶體驗。海爾通過再創增值交互的用戶圈和布局互聯工廠，讓用戶參與到設計、生產等各個環節，以實現產消合一的目標。“用戶個性化”實現的難點在于：第一，體驗經濟要求把顧客變成參與用戶，再發展成生態圈。第二，是如何從機器換人發展到互聯工廠。

　　“員工創客化”就是以“動態合伙人制”為依托，通過讓員工向創業者演變、引入用戶付薪、改變雇傭關系等手段，最終孵化出自創業、自組織、自驅動的創客小微。“員工創客化”顛覆的難點，被張瑞敏歸納為三點，即員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

　　此外，張瑞敏認為，“人單合一”作為海爾獨創的商業模式，十年來對其的探索始終是一個不斷“試錯”的過程。如何在試錯中前行?在張瑞敏看來，需要經過自我求索、否定自我、戰勝自我三個過程。

　　張瑞敏透露，通過不斷的商業模式轉型，2014年海爾的利潤是轉型前的12倍，近十年利潤的復合增長率達到28%，現在海爾有77%的小微年銷售額超過1億元。