摘要

3月11日，10年來從未公開發(fā)表過演講的美的集團董事長兼總裁方洪波出現(xiàn)在與AWE配套舉辦的“中國家電發(fā)展高峰論壇”上，并發(fā)表了主題演講。

本刊記者 陳莉

　　3月11日，10年來從未公開發(fā)表過演講的美的集團董事長兼總裁方洪波出現(xiàn)在與AWE配套舉辦的“中國家電發(fā)展高峰論壇”上，并發(fā)表了主題演講。在演講中，氣質(zhì)稍偏“文藝”的方洪波一語驚人、擲地有聲，提出“中國家電業(yè)在以前最美好的年華里失去了轉(zhuǎn)型升級的最佳機會”，并稱“中國家電尤其是白色家電，與世界產(chǎn)業(yè)的差距不是在縮小，而是在拉大”。在隨后的專訪中，面對記者“美的如何應(yīng)對”的提問，方洪波更是坦誠相見，表示美的轉(zhuǎn)型，是“一場和自己的競爭”。

　　韶華已逝，中國家電難以撼動世界格局

　　方洪波的演講用時并不長，嚴格控制在了主辦方要求的15分鐘內(nèi)。然而，短短十幾鐘的演講含金量極高。

　　在演講的開始，方洪波即開誠布公，提出“中國家電業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)”。支持這一論斷的三大理由是，一，中國經(jīng)濟正在進入新常態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營思路和方法都要因此而調(diào)整；二，全世界白電產(chǎn)業(yè)“2+3”格局，即惠爾浦、伊萊克斯兩大巨頭加上三星、LG、西門子，這樣的全球白電格局短期內(nèi)難以撼動；三，移動互聯(lián)的思維已經(jīng)進入到家電行業(yè)里最核心、最本質(zhì)的層面，時代力量正在顛覆著家電行業(yè)。方洪波還強調(diào)：“最為重要的是，中國家電業(yè)在以前最美好的年華里，沒有把握住轉(zhuǎn)型升級的機會。”本應(yīng)10年前即開始的轉(zhuǎn)型升級被浪費在擴大規(guī)模、降低成本的商業(yè)模式上，失去了戰(zhàn)略機會?；诖?，方洪波說：“我個人的看法，中國家電業(yè)尤其是白色家電業(yè)，跟世界產(chǎn)業(yè)的差距不是在縮小，而是在拉大。同時，未來給我們的機會和空間也是有限的。”

　　“面對這些挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該怎么辦?我認為，包括美的在內(nèi)的所有中國家電企業(yè)，都有三個課題需要回答，否則，給企業(yè)設(shè)定的所有目標都是空洞的?！狈胶椴ㄕf。

　　方洪波表示，三大課題中，第一個是指，當(dāng)中國家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式失效之后，如何培育一個新的競爭能力和新的商業(yè)模式?！霸谡麄€東亞和南亞，只有新加坡的直接人工成本比我們高，我們已經(jīng)不具備成本優(yōu)勢。”方洪波強調(diào)。第二個課題，即是中國家電企業(yè)如何融入移動互聯(lián)的新時代?！霸谶@樣一個時代，會有新的巨頭誕生，也會有一批舊的巨頭倒下。”他說。第三個課題是“我們憑什么去全世界競爭”。方洪波以美的為例說：“比如美的，提出要全球經(jīng)營。以前可以靠低成本OEM去貼牌，但今天你靠什么?是品牌能力、價值能力、創(chuàng)新能力，還是你的核心技術(shù)優(yōu)勢?這要打個問號。”

　　來日可追，美的破解三大課題

　　對于美的是如何破解這三大課題的，方洪波在演講中沒有多談。而在隨后的專訪中，方洪波卻對此談得更多?！懊赖姆浅Ｐ疫\，從三年前就開始轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的方向正是適應(yīng)新常態(tài)的經(jīng)濟環(huán)境的?！彼f。

　　在方洪波的眼中，第一個課題的答案當(dāng)然是“產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新”?！霸谶^去的三年里，美的賣掉了大量的工業(yè)園，沒有新增一畝土地、一間廠房。”方洪波說，“以前，美的在固定資產(chǎn)方面的投入每年有幾十億元，現(xiàn)在，我們把以前這些投入到工業(yè)園、擴大規(guī)模的資源都投到了看不見的地方去。比如，我們投資30億元在廣東順德建立美的全球創(chuàng)新中心，在日本建立了研發(fā)分部，在美國建立了研發(fā)中心。美的研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)正在發(fā)生巨大的改變，美的的四級研發(fā)體系正在建成。”“我們正在培育產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的模式，用以替代大規(guī)模、低成本的舊模式。未來三年內(nèi)，美的也不會新增一畝土地、一間廠房?！狈胶椴ㄕf。

　　對于第二個課題，方洪波的答案集中在兩個方面。一是移動互聯(lián)正在影響著企業(yè)自身的運營流程?！盀榱巳谌胍苿踊ヂ?lián)的新時代，從企業(yè)層面來看，我們正在提高制造環(huán)節(jié)的自動化、研發(fā)環(huán)節(jié)的信息化、業(yè)務(wù)流程操作的手機化。而在市場環(huán)節(jié)，我們正在構(gòu)建大電商、大物流平臺，成立電商公司和重新定位安德物流公司。”方洪波說，“這需要做很多基礎(chǔ)工作。為了能夠拿到所有電商渠道的數(shù)據(jù)，美的建立了數(shù)據(jù)底層系統(tǒng)，庫存系統(tǒng)。對于物流系統(tǒng)，我們的目標是到2015年的‘雙11’，它要達到海爾日日順的能力。而在未來，它應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)，無論在哪里買美的的產(chǎn)品，物流系統(tǒng)都能做到24小時之內(nèi)送達?！贝鸢傅牡诙€層面是智能家居產(chǎn)品的開發(fā)。方洪波表示：“在智慧家居領(lǐng)域，軟的互聯(lián)網(wǎng)公司與硬的傳統(tǒng)公司都有優(yōu)勢，要強調(diào)合作。做智慧家居，一定要強調(diào)開放，不能什么都自己做。企業(yè)要像一個模塊一樣，嵌入到一個開放的系統(tǒng)之中。現(xiàn)在，美的對于智慧家居及其他與未來相關(guān)的團隊的操作模式與傳統(tǒng)領(lǐng)域不同，采用了類似于風(fēng)險投資、項目孵化的模式?！薄爱?dāng)然，無論如何開放，智能模塊一定得是美的自己的，我們?yōu)榇艘渤闪⒘嗣赖闹腔奂揖友芯吭骸！狈胶椴◤娬{(diào)說。對于美的與小米的合作，方洪波說：“關(guān)于智慧家居的發(fā)展，大家都處于摸索過程中。美的與小米，更像森林中的兩棵樹，在這個摸索的過程中，先抱在一起，發(fā)揮各自優(yōu)勢?！狈胶椴ū硎?，美的進入智慧家居領(lǐng)域，會從很具體的產(chǎn)品切入?！?015年6月，美的所有空調(diào)都會智能化，實現(xiàn)Wi-Fi遠程控制。美的30多個品類，在2015年上半年，都會有智能產(chǎn)品推出?！狈胶椴ㄍ嘎墩f。

　　對于第三個有關(guān)國際化的課題，方洪波認為，衡量企業(yè)的國際化實力，要看三個硬指標：即高端產(chǎn)品、主流市場和核心技術(shù)。在方洪波眼里，做不到這三點，中國家電企業(yè)很難成為真正的全球化企業(yè)。“在很多市場，比如越南和印度，中國的成本已經(jīng)‘拼’不過當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，高端市場又由日韓品牌‘霸占’，中國企業(yè)要靠什么才能在這樣的市場立足？”方洪波說。為了給美的打造出這三個硬指標，美的已經(jīng)提出用效率驅(qū)動代替低成本驅(qū)動?！?017年，我們內(nèi)部提出的目標是做到2000億元，但與此同時，員工要從現(xiàn)在的12.7萬人減至10萬人?！狈胶椴ㄍ嘎丁Ｍ瑫r，方洪波也認為，美的在海外布局方面，已經(jīng)取得一定的業(yè)績?！?014年，美的海外市場的收入是85億美元，其中，在國外制造、使用美的自己品牌的占三分之一，中國制造、使用美的自己品牌或OBM品牌的占三分之一，靠價格去參與全球市場競爭的占三分之一?！狈胶椴ㄕf，“未來在國際市場，美的將積極布局新興市場，并適時加大并購力度。目前，我們在美國已經(jīng)建立研發(fā)中心，到2017年、2018年，美的自有品牌的冰箱、洗衣機、洗碗機以及廚房電器等產(chǎn)品都要進入美國市場。”

　　“三年前起步的轉(zhuǎn)型升級，美的已經(jīng)收到一些效果。2014年，美的一年的贏利水平是2011年以來三年的贏利水平?！狈胶椴ㄕf，“接下來還有大量的事情要做。我相信在未來一兩年中，大家會看到美的很多新的東西、新的變化、新的發(fā)展?！?/p>

　　無關(guān)他人，這是一場和自己的競爭

　　“過去三年里，我們做了很多工作。一邊轉(zhuǎn)型升級，一邊布局未來，我們圍繞這兩條線做了大量工作，也看到了成效。”方洪波進一步解釋說，“轉(zhuǎn)型升級是老跑道，布局未來是美的第二條跑道。老跑道上，美的采用了新方式、新打法去做現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；新跑道上，是強調(diào)除美的現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)之外的新的增長點，比如跟小米成立合資公司，選中某個產(chǎn)品開拓新市場等?！?/p>

　　“三年前就開始調(diào)整，現(xiàn)在美的處境就很主動。”回首已經(jīng)為時三年的轉(zhuǎn)型升級，方洪波略感欣慰，“我記得當(dāng)時馬云跟我說過，敢不敢轉(zhuǎn)型、能不能轉(zhuǎn)型，全要看董事長的。董事長的決心到了，才會真正做到。而我知道，轉(zhuǎn)型的方向有可能是錯的，但是，不轉(zhuǎn)就沒有未來?！?/p>

　　在轉(zhuǎn)型過程中，方洪波意識到，組織再造非常重要?！敖M織不改變，什么戰(zhàn)略都沒有用?！狈胶椴ㄕf。目前，美的的組織架構(gòu)已經(jīng)極度扁平化，由以前的“董事長、總裁、高級總裁、副總裁、執(zhí)行副總裁、總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理”等直接扁平化到“董事長兼總裁、副總裁兼總監(jiān)、經(jīng)理”。除此之外，流程再造以及明晰責(zé)權(quán)都是美的轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，轉(zhuǎn)型升級的“重中之重”還是思維方式的改變。“為了顛覆美的員工固有的思維方式，有一段時間，我每天都在講，都在說，說到最后，我自己都受不了自己?！狈胶椴ㄟ@句話略有開玩笑的意思，但他的表情很嚴肅，“改變，需要顛覆性思維。后來沒辦法，如果實在思維換不了，就只有換人。”“以空調(diào)為例，我看了一下，按照包括美的在內(nèi)的5家大的空調(diào)廠商的銷售計劃，2015年，空調(diào)銷售規(guī)模就要增長1200萬~1500萬臺，如果還是這種規(guī)模增長的思維，還談什么轉(zhuǎn)型升級，談什么適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)？”方洪波說。

　　“智慧家居領(lǐng)域的爆發(fā)，給了中國家電企業(yè)一個機會，它讓已經(jīng)失去‘最美好的十年’的中國家電企業(yè)與世界巨頭在某種意義上重新站在了同一起跑線上，但是，能否撼動已經(jīng)形成的世界格局，要看我們自己的改變。這就是一場和自己的競爭。”方洪波說。