“要么第一，要么唯一。”這八個字，是2019年美的第24屆科技月上，美的集團董事長方洪波再次爆出的“金句”。短短八個字絕非一句空話。原本在市場上一直被稱為“千年老二”的美的，從2014年開始掀起了一場研發體系的大變革，每年砸下的高額研發費用也在中國家電業成為驚世之舉。幾年過后，作為這場變革成敗與否最直接的檢驗標準，一個個稱得上“第一”或“唯一”的產品碩果，成了最具說服力的證明，同時也帶給世人更多的想象空間。而這些或許都是方洪波在五年之后的2019年，敢于提出這八個字的“信心之源”。

美的集團研發體系五年前的那場“重塑巨變”，形成了“兩層四級”全新架構。其中，除了開展顛覆性研究、前沿技術研究及共性技術、未來技術研究的集團中央研究院，各事業部層面負責個性化技術研究和產品開發的兩級研發體系，也同樣成為美的創新轉型、支撐整個研發體系運轉的重要力量。近日，《電器》記者走進了美的家用空調和生活電器兩大事業部，深入探訪美的事業部兩級研發體系的神秘之處，近距離感受了立志做“科技集團”的美的，對于研發和技術近乎偏執的執著。

強鏈接的全價值鏈拉通體系

從原來簡單的一級研發體系轉變為四級，從各事業部“各自為政”到整個集團研發體系的協同聯動，從技術上以跟隨和模仿為主，到核心技術的提升與突破，美的研發體系翻天覆地的變化有目共睹，也基本實現了“儲備一代，研究一代，開發一代”的構建初衷。

通過采訪，《電器》記者明顯感到，目前在美的這四級研發體系中，各事業部內的兩級研發體系職責分工清晰，層級之間形成了良性互動與協作。整體來看，除了原有的“開發”平臺之外，本事業部下一代平臺創新研究部門的建立，保障了更多研發資源投入研究以開發更多的技術和產品。

對于近年來事業部研發體系的深刻變革，在美的家用空調事業部已經工作十五年、現任企劃部部長的梁俊杰深有體會。“在我入職的十五年中，我們事業部的研發體系可以說發生了滄海巨變。當時的家用空調規模比較小，事業部只有一個負責產品開發的部門，甚至連工業設計中心都沒有。所有工作都混在一起，研發人員數量也比較少，每個人都是多面手，要負責各種工作。當時中國家電企業研發工作模式普遍如此。”梁俊杰回憶說，“甚至到了2014年，雖然已經有了創新研發的概念，但是產品開發和平臺創新仍未真正分開，國內和海外兩個開發中心也做平臺研究。而弊端顯而易見，當年產品開發需求大的時候，平臺研究投入的精力就會大打折扣，而將更多精力投入平臺創新時，當年的產品開發又無法滿足市場需求。”

這樣的研發窘境，被美的那場轟轟烈烈的研發體系重塑運動徹底扭轉。據《電器》記者了解，在美的各事業部內部的兩級研發體系中，負責產品開發的部門和進行先行研究的創新部門是核心組織。其中進行先行研究的部門的職能是做創新平臺研究，包含產品創新平臺、標準化平臺、可靠性平臺及新型企劃等，負責產品開發的部門則專門主攻產品開發。讓所有研發人員都能夠各司其職，這種“術業有專攻”的模式，保證了整個體系的運轉高效、責任清晰。

“目前我們已經基本實現了‘產品開發一代、平臺儲備一代、技術研究一代’的模式構想。”梁俊杰告訴《電器》記者，目前美的家用空調產品的研發節奏基本是按照三年規劃來進行的。“現在平臺研究的產品一定是未來第三年才開始上市的產品。我們內部的分工大致為，開發一代的產品，主要由國內開發中心和海外開發中心對應中國市場和海外全球市場分別承接開發，必須保證當年推出產品。開發中心自己不做任何研究和平臺開發，完全承接和轉化來自創新中心的平臺，以保證高效快速地將產品推出市場。而這些需要投入大量精力和時間的技術研究和平臺開發，是創新中心兩年乃至兩年以前就開展的工作，也就是說技術研究和平臺開發的周期一般為兩年或兩年以上。”梁俊杰在一張紙上用一個三年的時間軸詳細地向《電器》記者講解了這個流程。

除了這兩大核心部門，美的一些事業部的研發體系也建立了諸如工業設計中心、企劃中心、用戶研究中心等一系列專業職能部門，大大補充和細分了事業部的研發體系。而各中心與部門之間的運轉和協作模式也引起了《電器》記者的興趣。

“我們的研發體系與其他企業最大的不同就在于，我們是強鏈接的全價值鏈拉通創新流程。”梁俊杰為《電器》記者解密道，首先，在事業部研發體系內部僅設一名總負責人，所有部門均由他來管理，保證行政管理上的強拉動。其次，在流程上，全價值鏈拉通創新流程建立了從用戶需求研究到技術研究，再到平臺開發，最后到產品開發的一整套嚴格的流動轉化體系。其中在平臺研究和產品開發階段，都要以企劃部下達的企劃書作為牽引循序執行。

“這就保證了開發部門要做創新平臺的東西，創新平臺要做用戶需要的東西。通過這樣的流程模式保證部門之間的強鏈接關系，而非買賣關系或者松散的合作關系。”梁俊杰強調稱。他也指出，這樣做的另一個好處是分工更加明確，專業的事情交給專業的人來做，保持順暢的溝通即可。同時，雖然部門之間的職責是固定的，但是部門之間的人員可以相互流動，最大程度地保證整個體系的高效運轉。

不僅是內部體系的橫向拉通，在整個集團研發體系的協同方面，美的家用空調事業部也有顯著成效。“中央研究院研究的更多是共性的、前瞻性技術，我們和他們的關系更像是合作，發現他們那里有適合我們產品的個性化技術和平臺，我們就去‘挖寶’，再結合用戶的實際需求加以落地；同時我們如果有想法和攻克不了的難題，也會選擇向中央研究院提出需求，這是一個雙向的過程。”梁俊杰坦承，“不過，事業部的產品研發主要還是依靠內部力量，畢竟事業部與各自產品研發結合的更加緊密。”

擁有對旋技術的東風空調的研發過程，就是從集團到事業部全部拉通的實際案例。美的中央研究院的流體力學團隊在研究對旋技術時發現，其可以讓氣流減少對周圍空氣的擾動，從而讓風吹得更遠，但是這個似乎沒有太大作用，熟悉用戶需求的家用空調研發團隊則迅速捕獲到這一技術的價值，經過雙方的共同研究，最終升級成為可以多角度自由控制風感的晉級版無風感技術，并在東風空調上實現落地。

此外，《電器》記者了解到，2016年，開始搭建研究與開發分離兩級研發體系的美的生活電器事業部，目前已經完成產品技術發展路線制定、產品規劃、品類技術研究與產品開發的分工布局。其研發體系主要圍繞設計創新、技術創新、產品創新開展工作，也構建了整套產品驅動型研發體系流程。

以用戶為中心的研發模式變革

除了層級架構的調整，以用戶為中心，強調與用戶的互動、將技術轉化為用戶真正需要的產品，是美的研發體系更深層次的變革。

“‘以用戶為中心’進行產品創新和研發，是我們這幾年最重要的轉型和變化之一。”梁俊杰告訴《電器》記者，2014年，美的家用空調事業部創建了空調行業第一個真正的用戶體驗中心和用戶實驗室。“從前普通用戶不可能進入我們的工廠，現在在這里幾乎每個周末，都可以看到來自全國各地的用戶在體驗產品。我們在產品上市前也會召集消費者進行多輪體驗，盡最大努力做到不把消費者當試驗品，做到產品投入市場就能受到歡迎。”

不僅如此，用戶需求研究已經成為美的事業部研發工作的源頭。“用戶研究是產品企劃部最重要的一部分工作，采用的是一整套的CDOC方法論體系。通過京東、天貓及我們自己的安裝數據形成的大數據系統，找到核心用戶，然后通過入戶調查訪談、專家分析凝練核心需求等方式，得出精準結論，再傳遞給創新中心。”梁俊杰告訴《電器》記者，每次的入戶訪談活動都會有工程師和專家直接參與，方便及時凝練用戶需求并轉化為創新靈感，這是一個共創的過程。

美的家用空調微氣候空間站產品，就是美的研發注重以用戶為中心的最直接例證。“這個產品平臺最初的設計靈感就是我們在做CDOC 研究中挖掘的。我們最初走訪京津冀地區的用戶時發現，這些區域的消費者空氣健康意識較強，甚至有的家庭會購買儀表來測PM2.5和甲醛的濃度，并且會購買空調、加濕器、空氣凈化器等多種解決空氣問題的家電產品。這時我們就在想，用一個空氣調節產品，更智能和精準地解決這些問題，同時節省空間。帶著這樣的需求，我們回來后一步步研究、開發，最終誕生了‘空間站’這個產品。”梁俊杰舉例道。

在美的生活電器事業部，以用戶為中心、為用戶創造價值，為用戶提供易用、耐用的高性價比產品，是創新工作的重點和準則。《電器》記者記得，美的生活電器事業部最經典的例證就是，為了讓電飯煲技術更好地迭代，匹配用戶需求，2014年，美的生活電器事業部成立了營養研究實驗室，把過去20多年對大米煮飯研究的成果進行提煉沉淀，并繪制了全球第一張大米地圖。研發團隊跑遍全國6個大米產區，行程1.5萬公里，吃遍了1000多個米種，最終找到了能讓大米產生香氣的19種關鍵物質。這都體現了美的事業部研發體系以用戶為中心構建產品驅動型的創新組織戰略，改變過往以銷售為主的模式，轉為研究用戶，基于用戶需求做產品創新。

“翻天覆地”帶來斐然成果

研發體系“翻天覆地”的變化，讓美的事業部研發體系的新生枝丫上結出了累累碩果。在研發體系深刻變革的幾年中，一個個不是“第一”就是“唯一”的亮眼產品，從美的集團各事業部“橫空出世”。

“2018年獲得艾普蘭金獎和iFA產品技術創新獎的Air空間站空調，就是這類產品的典型代表，我們稱之為微氣候產品，定義了一個新的品類，讓空調不只是制冷或制熱，而是調節全屋空氣的‘核心發動機’。”梁俊杰驕傲地說，“這個美的首創的產品填補了空調行業3萬元價位段的產品空白，這是令我們非常自豪的事情。”

梁俊杰告訴《電器》記者，類似的產品還有許多，由于產品辨識度非常高，市場表現都很不錯。“2萬元以上的柜式空調，4500元的壁掛式空調及7000元左右的空調產品，都是市場銷售的魁首。”

與這些“肉眼可見”的產品成果相對應的，是經歷改革的美的各事業部研發體系大大提升的運轉效率。梁俊杰向《電器》記者透露，目前家用空調事業部兩級研發體系一年的開發項目為200多項，而創新中心每年都會持續輸出平臺。

不僅如此，在美的家用空調制冷研究院里，目前擁有51048平方米的實驗室（數量275個）和21868平方米的研發大樓，研發設備投入達2.5億元。現有專利申請16043件，授權10101件，申請、授權均為國內外空調行業第一，榮獲中國專利獎13項，包攬國內外技術獎勵。

研發體系改革步伐稍晚于家用空調的美的生活電器事業部也表現不俗。據美的生活電器事業部有關研發負責人介紹，目前該事業部的研發投入逐年提升，2019年共開展開發項目約800個、研究項目約200個。新上市的低糖系列飯煲、變頻恒溫電磁爐、變壓沸騰壓力鍋、怪獸風扇、智頻靜音破壁機，都是從研究項目中轉化技術并開發上市的產品，均取得了行業前三的成績。2015年至今，美的生活小家電已獲得百余項國內外設計大獎（德國紅點獎、德國 iF獎、美國IDEA獎、日本G-mark獎、韓國GD獎、中國紅星獎），其中2015年、2019年兩次獲得號稱設計界奧斯卡獎項的IF獎金獎，這也是國內家電企業中首次獲得此殊榮的企業。

除了這些變化外，近幾年，美的事業部研發人才團隊建設工作也進展顯著。體系的深刻變革對人才形成了更強的聚集效應，吸引了大量高水平技術人才。美的家用空調事業部提供的資料顯示，其目前擁有超過1000人研發團隊，研發人員來自全球8個國家，外籍專家29人，博士54人，碩博學位人才占比超過40%。

“我們明年的人才團隊規劃是超過1100人，國際化人才的引進不受這個限制。”梁俊杰對《電器》記者坦承自己的感受時說，“今年事業部人才引進方面最大的變化是，事業部特意引進了一些產業鏈上游的供應商企業的人才，雖然美的空調自己并不生產這些零部件，但是將了解這些產品技術的人才引進來，可以熟悉和掌握整個產業鏈，對上游供應商輸出專利，與其共同研發，保證先進技術的先用權和獨用權，從根源上做到‘第一’和‘唯一’。”

此外，打造全球研發系統是美的研發體系在空間維度的著力點。《電器》記者注意到，美的家用空調事業部擁有中國順德、美國硅谷、日本大阪、意大利米蘭和印度哈里亞納邦全球五大研發基地。

“我們在集團主做人工智能的硅谷研發中心設立了6個人的團隊，專門負責空調智能技術的研究，而我們米蘭的研發中心主要側重于工業設計和用戶研究，日本大阪的研發基地側重基礎方向研究，印度哈里亞納邦則更偏重于開發產品。”梁俊杰告訴《電器》記者，根據各個海外中心的實際地域優勢及特點，會有不同的功能側重。

談到對未來事業部兩級研發體系的發展預期，梁俊杰誠懇地說：“我們未來要更多地去做先行研發和創新的產品，將平臺不斷迭代，堅持以用戶為中心的產品驅動力，爭取推出更多‘第一’和‘唯一’的產品。”

2019年上半年，方洪波曾提出要建立研發的規模優勢。他說：“我們今天講一個企業是否有競爭力，不是說有多少員工、多少工廠、多少生產能力，評價一個企業真正的競爭力，最根本的是創新能力和創新速度，所以我們要建立研發的規模優勢。”很顯然，建立研發的規模優勢，要積淀深厚的研發實力。動力強勁、體系科學的研發體系，豐厚的研發資源，通過過去五年堅定的投入和建設，美的正在形成自己的研發規模優勢，構建自己的研發護城河。