“要么第一，要么唯一。”這八個字，是2019年美的第24屆科技月上，美的集團董事長方洪波再次爆出的“金句”。短短八個字絕非一句空話。原本在市場上一直被稱為“千年老二”的美的，從2014年開始掀起了一場研發(fā)體系的大變革，每年砸下的高額研發(fā)費用也在中國家電業(yè)成為驚世之舉。幾年過后，作為這場變革成敗與否最直接的檢驗標準，一個個稱得上“第一”或“唯一”的產(chǎn)品碩果，成了最具說服力的證明，同時也帶給世人更多的想象空間。而這些或許都是方洪波在五年之后的2019年，敢于提出這八個字的“信心之源”。

美的集團研發(fā)體系五年前的那場“重塑巨變”，形成了“兩層四級”全新架構。其中，除了開展顛覆性研究、前沿技術研究及共性技術、未來技術研究的集團中央研究院，各事業(yè)部層面負責個性化技術研究和產(chǎn)品開發(fā)的兩級研發(fā)體系，也同樣成為美的創(chuàng)新轉型、支撐整個研發(fā)體系運轉的重要力量。近日，《電器》記者走進了美的家用空調和生活電器兩大事業(yè)部，深入探訪美的事業(yè)部兩級研發(fā)體系的神秘之處，近距離感受了立志做“科技集團”的美的，對于研發(fā)和技術近乎偏執(zhí)的執(zhí)著。

強鏈接的全價值鏈拉通體系

從原來簡單的一級研發(fā)體系轉變?yōu)樗募墸瑥母魇聵I(yè)部“各自為政”到整個集團研發(fā)體系的協(xié)同聯(lián)動，從技術上以跟隨和模仿為主，到核心技術的提升與突破，美的研發(fā)體系翻天覆地的變化有目共睹，也基本實現(xiàn)了“儲備一代，研究一代，開發(fā)一代”的構建初衷。

通過采訪，《電器》記者明顯感到，目前在美的這四級研發(fā)體系中，各事業(yè)部內的兩級研發(fā)體系職責分工清晰，層級之間形成了良性互動與協(xié)作。整體來看，除了原有的“開發(fā)”平臺之外，本事業(yè)部下一代平臺創(chuàng)新研究部門的建立，保障了更多研發(fā)資源投入研究以開發(fā)更多的技術和產(chǎn)品。

對于近年來事業(yè)部研發(fā)體系的深刻變革，在美的家用空調事業(yè)部已經(jīng)工作十五年、現(xiàn)任企劃部部長的梁俊杰深有體會。“在我入職的十五年中，我們事業(yè)部的研發(fā)體系可以說發(fā)生了滄海巨變。當時的家用空調規(guī)模比較小，事業(yè)部只有一個負責產(chǎn)品開發(fā)的部門，甚至連工業(yè)設計中心都沒有。所有工作都混在一起，研發(fā)人員數(shù)量也比較少，每個人都是多面手，要負責各種工作。當時中國家電企業(yè)研發(fā)工作模式普遍如此。”梁俊杰回憶說，“甚至到了2014年，雖然已經(jīng)有了創(chuàng)新研發(fā)的概念，但是產(chǎn)品開發(fā)和平臺創(chuàng)新仍未真正分開，國內和海外兩個開發(fā)中心也做平臺研究。而弊端顯而易見，當年產(chǎn)品開發(fā)需求大的時候，平臺研究投入的精力就會大打折扣，而將更多精力投入平臺創(chuàng)新時，當年的產(chǎn)品開發(fā)又無法滿足市場需求。”

這樣的研發(fā)窘境，被美的那場轟轟烈烈的研發(fā)體系重塑運動徹底扭轉。據(jù)《電器》記者了解，在美的各事業(yè)部內部的兩級研發(fā)體系中，負責產(chǎn)品開發(fā)的部門和進行先行研究的創(chuàng)新部門是核心組織。其中進行先行研究的部門的職能是做創(chuàng)新平臺研究，包含產(chǎn)品創(chuàng)新平臺、標準化平臺、可靠性平臺及新型企劃等，負責產(chǎn)品開發(fā)的部門則專門主攻產(chǎn)品開發(fā)。讓所有研發(fā)人員都能夠各司其職，這種“術業(yè)有專攻”的模式，保證了整個體系的運轉高效、責任清晰。

“目前我們已經(jīng)基本實現(xiàn)了‘產(chǎn)品開發(fā)一代、平臺儲備一代、技術研究一代’的模式構想。”梁俊杰告訴《電器》記者，目前美的家用空調產(chǎn)品的研發(fā)節(jié)奏基本是按照三年規(guī)劃來進行的。“現(xiàn)在平臺研究的產(chǎn)品一定是未來第三年才開始上市的產(chǎn)品。我們內部的分工大致為，開發(fā)一代的產(chǎn)品，主要由國內開發(fā)中心和海外開發(fā)中心對應中國市場和海外全球市場分別承接開發(fā)，必須保證當年推出產(chǎn)品。開發(fā)中心自己不做任何研究和平臺開發(fā)，完全承接和轉化來自創(chuàng)新中心的平臺，以保證高效快速地將產(chǎn)品推出市場。而這些需要投入大量精力和時間的技術研究和平臺開發(fā)，是創(chuàng)新中心兩年乃至兩年以前就開展的工作，也就是說技術研究和平臺開發(fā)的周期一般為兩年或兩年以上。”梁俊杰在一張紙上用一個三年的時間軸詳細地向《電器》記者講解了這個流程。

除了這兩大核心部門，美的一些事業(yè)部的研發(fā)體系也建立了諸如工業(yè)設計中心、企劃中心、用戶研究中心等一系列專業(yè)職能部門，大大補充和細分了事業(yè)部的研發(fā)體系。而各中心與部門之間的運轉和協(xié)作模式也引起了《電器》記者的興趣。

“我們的研發(fā)體系與其他企業(yè)最大的不同就在于，我們是強鏈接的全價值鏈拉通創(chuàng)新流程。”梁俊杰為《電器》記者解密道，首先，在事業(yè)部研發(fā)體系內部僅設一名總負責人，所有部門均由他來管理，保證行政管理上的強拉動。其次，在流程上，全價值鏈拉通創(chuàng)新流程建立了從用戶需求研究到技術研究，再到平臺開發(fā)，最后到產(chǎn)品開發(fā)的一整套嚴格的流動轉化體系。其中在平臺研究和產(chǎn)品開發(fā)階段，都要以企劃部下達的企劃書作為牽引循序執(zhí)行。

“這就保證了開發(fā)部門要做創(chuàng)新平臺的東西，創(chuàng)新平臺要做用戶需要的東西。通過這樣的流程模式保證部門之間的強鏈接關系，而非買賣關系或者松散的合作關系。”梁俊杰強調稱。他也指出，這樣做的另一個好處是分工更加明確，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做，保持順暢的溝通即可。同時，雖然部門之間的職責是固定的，但是部門之間的人員可以相互流動，最大程度地保證整個體系的高效運轉。

不僅是內部體系的橫向拉通，在整個集團研發(fā)體系的協(xié)同方面，美的家用空調事業(yè)部也有顯著成效。“中央研究院研究的更多是共性的、前瞻性技術，我們和他們的關系更像是合作，發(fā)現(xiàn)他們那里有適合我們產(chǎn)品的個性化技術和平臺，我們就去‘挖寶’，再結合用戶的實際需求加以落地；同時我們如果有想法和攻克不了的難題，也會選擇向中央研究院提出需求，這是一個雙向的過程。”梁俊杰坦承，“不過，事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)主要還是依靠內部力量，畢竟事業(yè)部與各自產(chǎn)品研發(fā)結合的更加緊密。”

擁有對旋技術的東風空調的研發(fā)過程，就是從集團到事業(yè)部全部拉通的實際案例。美的中央研究院的流體力學團隊在研究對旋技術時發(fā)現(xiàn)，其可以讓氣流減少對周圍空氣的擾動，從而讓風吹得更遠，但是這個似乎沒有太大作用，熟悉用戶需求的家用空調研發(fā)團隊則迅速捕獲到這一技術的價值，經(jīng)過雙方的共同研究，最終升級成為可以多角度自由控制風感的晉級版無風感技術，并在東風空調上實現(xiàn)落地。

此外，《電器》記者了解到，2016年，開始搭建研究與開發(fā)分離兩級研發(fā)體系的美的生活電器事業(yè)部，目前已經(jīng)完成產(chǎn)品技術發(fā)展路線制定、產(chǎn)品規(guī)劃、品類技術研究與產(chǎn)品開發(fā)的分工布局。其研發(fā)體系主要圍繞設計創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新開展工作，也構建了整套產(chǎn)品驅動型研發(fā)體系流程。

以用戶為中心的研發(fā)模式變革

除了層級架構的調整，以用戶為中心，強調與用戶的互動、將技術轉化為用戶真正需要的產(chǎn)品，是美的研發(fā)體系更深層次的變革。

“‘以用戶為中心’進行產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)，是我們這幾年最重要的轉型和變化之一。”梁俊杰告訴《電器》記者，2014年，美的家用空調事業(yè)部創(chuàng)建了空調行業(yè)第一個真正的用戶體驗中心和用戶實驗室。“從前普通用戶不可能進入我們的工廠，現(xiàn)在在這里幾乎每個周末，都可以看到來自全國各地的用戶在體驗產(chǎn)品。我們在產(chǎn)品上市前也會召集消費者進行多輪體驗，盡最大努力做到不把消費者當試驗品，做到產(chǎn)品投入市場就能受到歡迎。”

不僅如此，用戶需求研究已經(jīng)成為美的事業(yè)部研發(fā)工作的源頭。“用戶研究是產(chǎn)品企劃部最重要的一部分工作，采用的是一整套的CDOC方法論體系。通過京東、天貓及我們自己的安裝數(shù)據(jù)形成的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，找到核心用戶，然后通過入戶調查訪談、專家分析凝練核心需求等方式，得出精準結論，再傳遞給創(chuàng)新中心。”梁俊杰告訴《電器》記者，每次的入戶訪談活動都會有工程師和專家直接參與，方便及時凝練用戶需求并轉化為創(chuàng)新靈感，這是一個共創(chuàng)的過程。

美的家用空調微氣候空間站產(chǎn)品，就是美的研發(fā)注重以用戶為中心的最直接例證。“這個產(chǎn)品平臺最初的設計靈感就是我們在做CDOC 研究中挖掘的。我們最初走訪京津冀地區(qū)的用戶時發(fā)現(xiàn)，這些區(qū)域的消費者空氣健康意識較強，甚至有的家庭會購買儀表來測PM2.5和甲醛的濃度，并且會購買空調、加濕器、空氣凈化器等多種解決空氣問題的家電產(chǎn)品。這時我們就在想，用一個空氣調節(jié)產(chǎn)品，更智能和精準地解決這些問題，同時節(jié)省空間。帶著這樣的需求，我們回來后一步步研究、開發(fā)，最終誕生了‘空間站’這個產(chǎn)品。”梁俊杰舉例道。

在美的生活電器事業(yè)部，以用戶為中心、為用戶創(chuàng)造價值，為用戶提供易用、耐用的高性價比產(chǎn)品，是創(chuàng)新工作的重點和準則。《電器》記者記得，美的生活電器事業(yè)部最經(jīng)典的例證就是，為了讓電飯煲技術更好地迭代，匹配用戶需求，2014年，美的生活電器事業(yè)部成立了營養(yǎng)研究實驗室，把過去20多年對大米煮飯研究的成果進行提煉沉淀，并繪制了全球第一張大米地圖。研發(fā)團隊跑遍全國6個大米產(chǎn)區(qū)，行程1.5萬公里，吃遍了1000多個米種，最終找到了能讓大米產(chǎn)生香氣的19種關鍵物質。這都體現(xiàn)了美的事業(yè)部研發(fā)體系以用戶為中心構建產(chǎn)品驅動型的創(chuàng)新組織戰(zhàn)略，改變過往以銷售為主的模式，轉為研究用戶，基于用戶需求做產(chǎn)品創(chuàng)新。

“翻天覆地”帶來斐然成果

研發(fā)體系“翻天覆地”的變化，讓美的事業(yè)部研發(fā)體系的新生枝丫上結出了累累碩果。在研發(fā)體系深刻變革的幾年中，一個個不是“第一”就是“唯一”的亮眼產(chǎn)品，從美的集團各事業(yè)部“橫空出世”。

“2018年獲得艾普蘭金獎和iFA產(chǎn)品技術創(chuàng)新獎的Air空間站空調，就是這類產(chǎn)品的典型代表，我們稱之為微氣候產(chǎn)品，定義了一個新的品類，讓空調不只是制冷或制熱，而是調節(jié)全屋空氣的‘核心發(fā)動機’。”梁俊杰驕傲地說，“這個美的首創(chuàng)的產(chǎn)品填補了空調行業(yè)3萬元價位段的產(chǎn)品空白，這是令我們非常自豪的事情。”

梁俊杰告訴《電器》記者，類似的產(chǎn)品還有許多，由于產(chǎn)品辨識度非常高，市場表現(xiàn)都很不錯。“2萬元以上的柜式空調，4500元的壁掛式空調及7000元左右的空調產(chǎn)品，都是市場銷售的魁首。”

與這些“肉眼可見”的產(chǎn)品成果相對應的，是經(jīng)歷改革的美的各事業(yè)部研發(fā)體系大大提升的運轉效率。梁俊杰向《電器》記者透露，目前家用空調事業(yè)部兩級研發(fā)體系一年的開發(fā)項目為200多項，而創(chuàng)新中心每年都會持續(xù)輸出平臺。

不僅如此，在美的家用空調制冷研究院里，目前擁有51048平方米的實驗室（數(shù)量275個）和21868平方米的研發(fā)大樓，研發(fā)設備投入達2.5億元。現(xiàn)有專利申請16043件，授權10101件，申請、授權均為國內外空調行業(yè)第一，榮獲中國專利獎13項，包攬國內外技術獎勵。

研發(fā)體系改革步伐稍晚于家用空調的美的生活電器事業(yè)部也表現(xiàn)不俗。據(jù)美的生活電器事業(yè)部有關研發(fā)負責人介紹，目前該事業(yè)部的研發(fā)投入逐年提升，2019年共開展開發(fā)項目約800個、研究項目約200個。新上市的低糖系列飯煲、變頻恒溫電磁爐、變壓沸騰壓力鍋、怪獸風扇、智頻靜音破壁機，都是從研究項目中轉化技術并開發(fā)上市的產(chǎn)品，均取得了行業(yè)前三的成績。2015年至今，美的生活小家電已獲得百余項國內外設計大獎（德國紅點獎、德國 iF獎、美國IDEA獎、日本G-mark獎、韓國GD獎、中國紅星獎），其中2015年、2019年兩次獲得號稱設計界奧斯卡獎項的IF獎金獎，這也是國內家電企業(yè)中首次獲得此殊榮的企業(yè)。

除了這些變化外，近幾年，美的事業(yè)部研發(fā)人才團隊建設工作也進展顯著。體系的深刻變革對人才形成了更強的聚集效應，吸引了大量高水平技術人才。美的家用空調事業(yè)部提供的資料顯示，其目前擁有超過1000人研發(fā)團隊，研發(fā)人員來自全球8個國家，外籍專家29人，博士54人，碩博學位人才占比超過40%。

“我們明年的人才團隊規(guī)劃是超過1100人，國際化人才的引進不受這個限制。”梁俊杰對《電器》記者坦承自己的感受時說，“今年事業(yè)部人才引進方面最大的變化是，事業(yè)部特意引進了一些產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應商企業(yè)的人才，雖然美的空調自己并不生產(chǎn)這些零部件，但是將了解這些產(chǎn)品技術的人才引進來，可以熟悉和掌握整個產(chǎn)業(yè)鏈，對上游供應商輸出專利，與其共同研發(fā)，保證先進技術的先用權和獨用權，從根源上做到‘第一’和‘唯一’。”

此外，打造全球研發(fā)系統(tǒng)是美的研發(fā)體系在空間維度的著力點。《電器》記者注意到，美的家用空調事業(yè)部擁有中國順德、美國硅谷、日本大阪、意大利米蘭和印度哈里亞納邦全球五大研發(fā)基地。

“我們在集團主做人工智能的硅谷研發(fā)中心設立了6個人的團隊，專門負責空調智能技術的研究，而我們米蘭的研發(fā)中心主要側重于工業(yè)設計和用戶研究，日本大阪的研發(fā)基地側重基礎方向研究，印度哈里亞納邦則更偏重于開發(fā)產(chǎn)品。”梁俊杰告訴《電器》記者，根據(jù)各個海外中心的實際地域優(yōu)勢及特點，會有不同的功能側重。

談到對未來事業(yè)部兩級研發(fā)體系的發(fā)展預期，梁俊杰誠懇地說：“我們未來要更多地去做先行研發(fā)和創(chuàng)新的產(chǎn)品，將平臺不斷迭代，堅持以用戶為中心的產(chǎn)品驅動力，爭取推出更多‘第一’和‘唯一’的產(chǎn)品。”

2019年上半年，方洪波曾提出要建立研發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢。他說：“我們今天講一個企業(yè)是否有競爭力，不是說有多少員工、多少工廠、多少生產(chǎn)能力，評價一個企業(yè)真正的競爭力，最根本的是創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度，所以我們要建立研發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢。”很顯然，建立研發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢，要積淀深厚的研發(fā)實力。動力強勁、體系科學的研發(fā)體系，豐厚的研發(fā)資源，通過過去五年堅定的投入和建設，美的正在形成自己的研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，構建自己的研發(fā)護城河。