本文為《胡自強：此心安處，是中國》系列連載的第四篇。

搭架構，招人才

2006年1月，胡自強履新三星中國，出任蘇州三星電子有限公司副總經理兼中國家電研究所所長。

胡自強是在三星集團實施現地化研發戰略的大背景下來到蘇州三星的，所以他肩負的，正是重塑蘇州三星研發體系的重任。從胡自強的人生經歷角度來看，三星的工作經歷對他今后的事業發展至關重要，因為那正是他想帶給中國家電企業的——搭建研發體系，確定組織架構，明晰研發方向，為企業提供以技術為核心的發展動能。

胡自強到任時，蘇州三星中國家電研究所已經成立，按產品分為空調、冰箱、洗衣機3個開發部門，總共不到300人。研究所承擔的最重要職責是把韓國總部研發的產品進行現地化轉化，使之能夠在蘇州完成規模化生產和現地銷售。

上任伊始，胡自強做的第一件事，就是將先行開發單列。先行開發，是以產品創新為主要任務的技術部門，工作核心是根據市場趨勢和用戶需求，對下一代可能推出的產品進行研發、創新和風險評估驗證。在當時的跨國家電企業的研發體系中，不管GE還是三星，先行開發部門都是常規設置，而在中國家電企業還不多見。在此之前，蘇州三星也曾有過先行開發部門，但因種種原因，在胡自強到任時，已經中斷。

在把先行開發部門單列之后，胡自強首先成立了技術委員會。技術委員會成立的目的，是打破冰箱、空調、洗衣機三大產品開發部門之間的壁壘，用底層技術實現協同。在技術委員會的平臺上，胡自強成立了振動噪音分委會、電控分委會、流體力學分委會和熱力學分委會。成立技術委員會只是第一步。在此基礎上，2007年，胡自強將專門技術開發（應用技術）部門單列。今天在美的生活電器事業部負責先行開發的許志華博士，正是蘇州三星第一任技術開發部部長。同年，胡自強又單列了回路開發（電控部門）。至此，胡自強在蘇州三星搭建的研發架構才算完成。

部門單列說起來簡單，但最重要的是人。“那時候根本不懂什么是先行開發。”現在小天鵝先行開發負責人周薇，曾經供職于蘇州三星的先行開發部，回憶起當時的狀況，這是她說的第一句話。

胡自強在GE研發體系12年的從業經歷告訴自己，為中國家電業培養一批高素質人才是當務之急。除對蘇州三星現有的研發人員悉心培養外，他還親自到上海交通大學、清華大學、南京航空航天大學這樣的中國頂級院校進行招聘。“2006年，胡博士來到上海交通大學我所在的實驗室，進行校招。”美的微清事業部研發負責人周福昌博士對《電器》記者說，“胡博士對我們這一批學生說，未來，中國家電業必將在全球崛起。在這個過程中，我們這樣的技術人員會有廣闊的空間。他希望我們能夠選擇家電業。”但當時的家電業，還是上海交通大學的同學們很少問津的領域，他們更多的選擇是在高校、研究機構或是軍用領域。所以，對于胡自強的話，很多人只是聽聽。然而，一向說話不多的周福昌卻動了心。“他的話打動了我。”周福昌說，“他說的不是名，不是利，而是成就事業的愿景。”

周福昌是上海交通大學校招的“唯一成果”。當時蘇州三星引進的人才，很多是胡自強親自一個一個招來的。他們中的大多數，今天依然活躍在中國家電業，有的依然還在研發領域，有的則成立了自己的公司，開始了創業之旅。

下一步是人才的培養。雖然招來的都是高端人才，但是家電研發，對他們還是一片空白。“需要有人帶你捅破那層紙。” 現任美的冰箱事業部研發負責人張輝博士說。在許志華的記憶里，胡自強給研發人員上過的一堂課，讓他印象深刻。那是2007年下半年，這堂課的內容不是管理，不是目標愿景，而是技術本身。“那是一堂流體力學和氣動噪聲課，案例是風冷冰箱的風機風道和降噪設計。”他說。

徐錫勝現任添可電器有限公司的智控總工，2003年加入蘇州三星。2006年，胡自強來到蘇州三星時，他還是一名普通的研發人員。讓他印象深刻的是，2010年，他升任空調電控開發部部長之后，胡自強對他的嚴格教導和支持。“我任部長第一天，就被胡博士叫到他的辦公室，親自告訴我與韓國總部溝通時需要注意的事項，并告訴我無論遇到任何問題，都可以找他。”徐錫勝說。讓他印象最深的是，胡自強對于他的嚴格要求：“作為部長，他要求我對整個部門所有的研發狀況包括數據都了然于胸。雖然當時我還有點不服氣，但是這讓我在后來的工作崗位上受益匪淺——他教會了我應該如何面對我的領導，以及如何要求我的下屬。”

除了這樣的言傳身教，胡自強還盡自己所能，為團隊提供更好的研發空間。2010年，張輝來到蘇州三星。作為一名剛入職的普通工程師，張輝最大的感受，是胡自強在蘇州三星為研發人員撐起的那一片天空。據了解，研發現地化戰略是當時三星集團全球化戰略的重要組成部分，但在具體實施時，還是會遇到這樣那樣的阻力——三星在研發上厚重的積累，是否愿意拿來支持中國的現地化研發？他們是否愿意為中國提供更自由的研發空間？中國現地化研發的成果是否會得到總部的承認？在中國新成長起來的現地化研發能力，能否得到應有的重視？“如果沒有胡博士的堅持、支撐以及與總部的溝通，我們就沒有那寶貴的幾年向三星這樣的領先的跨國企業學習，三星的現地化研發戰略也無法得到貫徹。”張輝說。讓徐錫勝印象深刻的是，胡自強對空調變頻技術的現地化轉化的決心以及為此付出的努力。“當時國內空調市場還主要是定速產品，胡博士堅定地要實現變頻技術的現地化。這需要不斷與總部溝通磨合，最后是胡博士親自出馬。”徐錫勝說。他們自己當時并沒有意識到，所謂的家電業向中國進行產業轉移，并不是一蹴而就的，而是在這樣“不進則退”的堅持當中，在人才的慢慢成長之中，逐漸完成。

2010年11月，胡自強帶著自己親自培養的5個博士參加了在安徽合肥召開的中國家用電器技術大會，并把他們一一介紹給當時任中國家用電器協會副理事長的王雷。這一幕讓王雷記憶猶新：“5個充滿朝氣的博士分布在4個產品和技術領域，這陣容還是第一次見！”王雷感慨道。

當時，胡自強每年都會在研究所推動十大變革項目，由各個部長分別牽頭負責，以提升產品力、組織能力和效率，同時，也讓相關個人從中得到鍛煉和提升。前文中提到的技術委員會，也是在這個思路下推動建立的。

2008年，胡自強主推學習型組織，現美的吸塵器研發負責人朱國生時任電控部門負責人，在胡自強的支持下，他首先在電控部門推動組織革新，2009年推廣至整個研究所。該變革項目的核心是采用GE的加速變革流程CAP(Change Accelerate Process) 的方法論，推動全系統的變革，以人的變革帶動組織的變革，讓員工有更大的自驅力和創造力，讓組織充滿活力。朱國生說：“首先是經過充分討論，構建團隊的共同愿景和使命，將組織放在全球的家電產業中，將個人的愿景放在整個職業生涯中，構建個人和組織的相互成就的共同愿景。第二階段通過組織全員共創，對核心問題進行全維度掃描，從組織、人才、能力、技術、溝通等方面系統地找到制約因素，列出問題清單，并拿出解決方案。第三階段是推進實施，落實到具體的項目中去。最后就是過程的修正和最后的復盤，持續的迭代，形成大閉環。”朱國生介紹，組織革新并不僅僅限于研發本身，還針對管理提升、新員工融入、溝通能力等，對共性和重點項目都會成立一個個工作小組，再對工作小組的成果進行分享，真正形成了團隊學習。這不但讓團隊的方向目標更加明晰，通過這種方式，也加強了每個團隊之間的橫向連接，提升整個研究所的協同性。在推廣至個人的“行動計劃”時，有員工甚至把“改善夫妻關系”這樣的內容作為自己的年度改善項目。兩年后，學習型組織的建設取得了很大的成果，在過程中也培養了很多具有創新能力的人才，從個人到組織都發生了巨大的變化。

2011年12月21日，一年一度的蘇州三星中國家電研究所戰略會議在蘇州召開。蘇州三星的現地化研發能力已經形成。

2011年，時任空調產品開發部部長的黃圣祥（現任蘇州三星副總經理兼中國家電研究所所長）牽頭，推動了整個研究所的流程變革。主要內容是結合模塊化設計體系及設計手冊的完善，提升產品設計的效率，減少因設計原因導致的產品品質問題。通過對部品及平臺的標準化，推出更多低成本、高品質的模塊化設計。

2012年，當胡自強決定離開蘇州三星時，蘇州三星的研發人員數量已經由2006年的不到300人，增長到463人，也為蘇州三星建立了堅實的人才體系基礎。

“我并不是特別在意他們在哪家企業工作。只要他們還在為中國家電業服務，我就很開心。”多年以后，回憶起在蘇州三星培養的這一批技術人才，胡自強這樣說。

實際上，對于中國家電全行業的技術人才，胡自強都盡可能給予支持。自2006年起，胡自強連續出現在中國家用電器技術大會上做主旨演講，為全行業研發人員提供有價值的信息，可謂用心良苦。資料顯示，2006年中國家用電器技術大會上，胡自強的演講主題是“建立消費為中心的新的產品開發流程”；2010年，主題為“家電研發的創新工具DFSS”；2011年，主題為“美國智能電網的發展及家電的應用”；2012年，主題為“綜述美國能源標準的最新進展”；2015年，他發表了主題演講“開放式創新”；2019年，胡自強的演講主題為“以用戶為中心的技術創新趨勢”；2020年，他做了“勇擔歷史使命，實現全球領先”的主題演講。

構建硬實力，培育蘇州三星現地化研發實力

如果說人才是軟實力，那么先進的實驗室和研發手段就是硬實力。

蘇州三星原來就擁有冰箱、空調和洗衣機的性能實驗室。胡自強到任后，開始建立可以滿足更多研發需求的實驗室。最為典型的就是噪聲實驗室的建設。由于噪聲實驗室投資大、空間要求高，建設過程并不容易。根據當時的有關人員的粗略估算，那時候蘇州三星建成的全消音和半消音實驗室，大大小小有8個，面積約400平方米。除此之外，大概在2009年，胡自強還為蘇州三星引入了聲品質實驗室。

胡自強還對原有的洗衣機性能實驗室進行了全面擴建，使其能夠完成多個國家能效標準測試。另外，電磁兼容實驗室也在原有基礎上進行了擴建。

2009年，胡自強為冰箱的先行研發興建了保鮮實驗室。“那時候冰箱保鮮在國內還沒有引起企業足夠的重視，但是這個實驗室可以完成加濕、光和以及真空等各種保鮮技術的測試和驗證。”一位當事人介紹說，這也正是后來蘇州三星利用現地化研發能力推出加濕保鮮冰箱的基礎。

除此之外，胡自強還為蘇州三星建設了中央空調的研發能力。15年前，家用中央空調市場還沒有真正興起，這樣的研發能力建設，無疑是基于對未來市場走勢的判斷。

在研發手段上，胡自強積極推動了六西格瑪設計方法和CAE仿真的落地。“在如今看都是很平常的東西，但放到15年前，這些在家電行業都是非常先進的。”一位當時的相關人員對《電器》記者說。王雷當年正是在蘇州三星第一次見到了風動實驗室。在此之前，風動實驗室只是在讀書時聽老師講過，當時都是服務于軍工領域，能夠在家電企業見到，讓她非常意外。

胡自強經常說：“實驗室能夠發現的問題，最多只有50%。產品要做強健設計，從源頭提升產品質量。”

隨著軟硬實力的增強，蘇州三星的現地化研發能力漸漸體現出來，例如搭建了可以兼容DD直驅、洗干一體、BLDC等技術的洗衣機平臺AGEILS，推出法式對開門風冷冰箱等。

讓人驚訝的是，蘇州三星的現地化研發能力的提升，還直接促進了產品質量的提升。“胡博士經常說，要通過產品的強健設計來提升品質。這樣的提法在今天也是非常先進的。”當年一位蘇州三星的研發人員對《電器》記者說。那時候，蘇州三星一直在滾動推動“worst 5”（市場不良前五）項目，這樣的項目并不是由品質部門負責，而是由研發部門來解決。而這樣的責任，是胡自強主動承擔過來的。“胡博士一直對我們說，實驗室能夠發現的問題，最多只有50%。產品要做強健設計。”他說。

在這個理念下，胡自強剛剛到蘇州三星不久，就針對滾筒洗衣機運轉時“會跳舞”、噪聲大的現象，加上當時洗衣機在市場上不良率高等問題，舉行了一場“砸洗衣機”的行動，再通過強健設計，顯著提高了產品質量。在空調產品上也是如此。用了三年的時間，蘇州三星空調產品的振動噪聲不良率從3500PPM降至700多PPM——這個數據讓當年的參與人員記憶猶新。另外，當時的空調產品，在運輸過程中常有斷管現象的發生。研發人員在實驗室內進行了大量的力學分析以及模擬各種運輸過程，導入了當時還非常先進的掃頻實驗。不到兩年，因運輸而造成空調斷管的現象幾乎絕跡。在聲品質方面，胡自強一直強調的是，應該能夠把研發人員復雜的實驗室指標轉化為品質部門容易理解和執行的指標，讓實驗室指標能夠落地，真正為產品服務。

奔赴夢想

2012年，是胡自強在蘇州三星的第六個年頭。六年，在一個人的職業生涯里，是很長的一段時間。然而，對于胡自強來說，從搭建研發體系，到真正形成研發能力，也的確需要六年的時光。通過這六年，胡自強貫徹了三星集團的現地化研發戰略，也驗證、實踐了自己心中研發體系的構建。更重要的是，為了迎接即將到來的中國家電業以技術趨動發展的時代，胡自強親力親為，為行業儲備了一批研發人才。

2012年，中國的“家電下鄉”政策剛剛結束，整個行業正從向規模要發展的思路中轉向，思考行業下一步的發展路徑。技術，漸漸成為全行業發展的壓艙石。胡自強意識到，自己的時代，來了。

2011年11月，胡自強獲得母校美國普渡大學頒發的杰出機械工程師獎

“2012年上半年，有一天，胡博士對我說，他要離開三星。”周福昌說，“我當時有點懵。我來三星，來家電業，都是胡博士當年校招時說過的那句話——未來二十年的家電業是屬于中國的。”“有點懵”的周福昌又問了一句：“您看我能干點什么？”“繼續留在家電業。如果你不愿意留在三星，就跟我走吧。”胡自強的回答也非常簡單。有了這句話，周福昌甚至沒有追問一句胡自強到底要去哪里。當年5月，胡自強出任小天鵝主管研發的副總裁。6月25日，周福昌即出現在小天鵝的工作崗位上。

胡自強與許志華的對話，卻是另外一番景象。聽說胡自強要去小天鵝后，許志華表達了自己的不解：“為什么還要給別人打工？您完全可以自己辦個洗衣機廠。”胡自強的回答，讓許志華振聾發聵，至今還會時時憶起。

胡自強說：“辦工廠，不是一件容易的事，會有很多事物分散人的精力。我的長處就是技術。我回到中國，就是要集中精力，把自己的長處在一個好的平臺上發揮出來，把它貢獻給中國家電業，推動中國家電業的技術進步。我相信，美的，就是這樣一個平臺。”

實際上，胡自強職業生涯里的每一次選擇，都是基于這個一直不變的初心。幾年后，胡自強從小天鵝調任美的集團中央研究院院長。他的兒子也同樣問過為什么要這樣選擇，而他的回答，也正是當年給許志華的回答：“因為我想給中國家電業做的事，還沒有做完。”（未完待續）