摘要

　　過去十年，吉田憲一郎在索尼的戰(zhàn)壕里，經(jīng)歷了極力平抑高達(dá)88億美元的虧損、裁減35000多名員工、放棄Vaio筆記本業(yè)務(wù)、電池和化學(xué)品業(yè)務(wù)等艱苦戰(zhàn)斗。

　　落寞十年后，這家日本娛樂巨頭正在奮起直追。

　　索尼總裁吉田憲一郎：“我們需要變得更扁平、更敏捷，并且更具協(xié)作能力。”? Tokuyuki Matsubuchi/FT

　　過去十年，吉田憲一郎在索尼的戰(zhàn)壕里，經(jīng)歷了極力平抑高達(dá)88億美元的虧損、裁減35000多名員工、放棄Vaio筆記本業(yè)務(wù)、電池和化學(xué)品業(yè)務(wù)等艱苦戰(zhàn)斗。

　　曾是索尼首席財(cái)務(wù)官的他，幫助這家日本娛樂巨頭成功渡過大范圍的企業(yè)重組。現(xiàn)今58歲的他成為公司執(zhí)行總裁，而索尼也扭虧為盈，創(chuàng)下了20年來最高紀(jì)錄利潤(rùn)。

　　在繼任平井一夫的位置后，吉田先生在首次一對(duì)一媒體采訪中，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，索尼的復(fù)興并非曇花一現(xiàn)，而是會(huì)永久地傳承下去。

　　不過他補(bǔ)充道：在前方，仍有一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，那就是改變企業(yè)的思維模式，重拾索尼創(chuàng)新精神，就是曾創(chuàng)造出如Walkman音樂播放器和Trinitron電視等產(chǎn)品的創(chuàng)新精神;在如今被谷歌、蘋果、臉書、亞馬遜和Netflix重塑的傳媒及娛樂領(lǐng)域里，找到索尼獨(dú)特的立足點(diǎn)。

　　“公司文化的轉(zhuǎn)變，需要時(shí)間。但我們需要變得更扁平、更敏捷，并且更具協(xié)作能力。”吉田先生如是說。

　　重返日本市值榜前十之列的索尼，其730億美元的市值，在全球范圍內(nèi)的亞馬遜9300億美元和蘋果11000億美元面前，還有些相形見絀。

　　“我們習(xí)慣于從索尼集團(tuán)的內(nèi)部來審視自己，但真正需要的是從外部視角來衡量。”他說，公司計(jì)劃從其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域雇傭更多人才，以擴(kuò)展公司的多樣性。

　　出任首席財(cái)務(wù)官時(shí)，吉田先生就是平井先生的得力軍師。在平井任期的最后一年，索尼的股票翻了三倍，Playstation游戲業(yè)務(wù)和影像傳感器業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)展，在約65億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中，占到了一半。

　　如今游戲主機(jī)以PS4為主導(dǎo)的PlayStation業(yè)務(wù)，是索尼業(yè)務(wù)的最大貢獻(xiàn)者，創(chuàng)造了總銷售額770億美元中的23%，而影視和音樂業(yè)務(wù)在去年創(chuàng)造了160億美元的銷售額。

　　除了智能手機(jī)業(yè)務(wù)外，包括電視和相機(jī)在內(nèi)所有的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

　　吉田先生說他的目標(biāo)是打破部門之間的界限，鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新、合作共贏。“在過去，高管們從不批評(píng)其他部門，因?yàn)樗麄冏约翰幌氡慌u(píng)。”

　　從過去失意十年里崛起的索尼，發(fā)現(xiàn)自己有些落后了。如今行業(yè)中致勝的競(jìng)爭(zhēng)力是大數(shù)據(jù)，而索尼最接近于大數(shù)據(jù)的就是PS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)上的8000萬月活用戶。

　　“在人工智能的競(jìng)爭(zhēng)中，索尼處于劣勢(shì)，一方面它所擁有的傳統(tǒng)硬件優(yōu)勢(shì)削弱了，而大數(shù)據(jù)方面又拖著后退。”花旗集團(tuán)的分析師Kota Ezawa說道。

　　在娛樂產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，美國(guó)流媒體服務(wù)商N(yùn)etflix進(jìn)軍電視電影行業(yè)，觸發(fā)了一系列媒體巨頭的收購(gòu)潮，AT&T收購(gòu)時(shí)代華納、迪士尼收購(gòu)福克斯旗下娛樂業(yè)務(wù)。這就剩下索尼和派拉蒙成為好萊塢最后兩個(gè)獨(dú)立的電影公司。

　　對(duì)于索尼來說，快速變化的市場(chǎng)形勢(shì)所帶來的“緊迫感”，恰恰也帶來了一線希望，也就是去打破組織束縛、突破內(nèi)部合作障礙、重回快速創(chuàng)新軌道的機(jī)會(huì)。

　　“我們是有緊迫感的，”吉田先生說，“在大公司里，當(dāng)獲得一定利潤(rùn)回升的時(shí)候，我們很容易自滿，所以必須要極其謹(jǐn)慎。”

　　索尼的業(yè)務(wù)中，游戲和影視之間有著明顯的兼容性，可是，之前加強(qiáng)二者合作的嘗試不大奏效，畢竟索尼影視是一家非常獨(dú)立的美國(guó)影視制作公司。

　　而索尼最近的一個(gè)將好萊塢電影和游戲業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的例子，就是基于影視IP-蜘蛛俠，為PS4開發(fā)的游戲，這款《蜘蛛俠》在發(fā)售頭三天就賣了330萬張，大獲成功。

　　據(jù)吉田先生透露，索尼影視娛樂公司或也將在不久的未來，制作一部由游戲改編的電影。

　　在企業(yè)文化層面，管理層之間也有了更好的溝通和開放精神，這讓高管們可以對(duì)其職權(quán)外的業(yè)務(wù)表達(dá)看法和建議。

　　現(xiàn)任索尼影視娛樂董事長(zhǎng)的前21世紀(jì)福克斯高管托尼?文西奎拉(Tony Vinciquerra)，在索尼為其半導(dǎo)體部門制定投資計(jì)劃時(shí)，他作為美國(guó)芯片制造商高通公司(Qualcomm)的董事會(huì)成員，提供了自己的專業(yè)知識(shí)。

　　不過，分析師們還是不大相信索尼在加速整合其龐大業(yè)務(wù)上已取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

　　“索尼在個(gè)人消費(fèi)品上有很大的優(yōu)勢(shì)，但如果沒有基于強(qiáng)大的用戶群的生態(tài)系統(tǒng)，那么部門之間真正的合作便無法實(shí)現(xiàn)。對(duì)于索尼來說，他們就很難將Playstation的用戶擴(kuò)展至除游戲外的其他產(chǎn)品目標(biāo)用戶中去。”日本研究公司Ibbotson Associates Japan的分析師Kazunori Ito說道。

　　對(duì)于索尼來說，消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)和內(nèi)容與服務(wù)業(yè)務(wù)一樣重要。

　　21世紀(jì)初，吉田先生曾被調(diào)離集團(tuán)去了旗下一家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)子公司，而今出任集團(tuán)首席執(zhí)行官，此舉被投資者視為是要讓這位務(wù)實(shí)的成本削減者，將索尼轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙詢?nèi)容和服務(wù)為主的公司。

　　但就他目前的角色來看，吉田先生常常回顧索尼傳奇聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫的故事，并鼓勵(lì)工程師們?cè)跈C(jī)器人甚至是汽車等的新硬件上不斷嘗試。

　　“求真務(wù)實(shí)，是索尼DNA的一部分。”吉田先生說道。

　　索尼的自動(dòng)駕駛汽車

　　索尼的一群前手機(jī)工程師正悄悄地致力于一項(xiàng)自動(dòng)駕駛汽車項(xiàng)目，該項(xiàng)目迄今為止一直籠罩在神秘之中。

　　正試圖擴(kuò)大用于自動(dòng)駕駛的車用影像傳感器銷售的索尼，還沒生產(chǎn)和銷售自己品牌自動(dòng)駕駛汽車的計(jì)劃。

　　不過首席執(zhí)行官吉田憲一郎說，基于索尼在傳感技術(shù)、電視、相機(jī)和娛樂內(nèi)容方面的優(yōu)勢(shì)，或許會(huì)為汽車探索開發(fā)一套娛樂系統(tǒng)。

　　“我總是喜歡‘會(huì)動(dòng)的東西’，”吉田先生在一次采訪中說道，“不過處于當(dāng)前，我能說的是，我們非常希望能用我們的傳感技術(shù)，為汽車和自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的安全做出貢獻(xiàn)。”

　　索尼緊跟Google和Apple的步伐進(jìn)入汽車領(lǐng)域，該領(lǐng)域正轉(zhuǎn)向純電動(dòng)、自動(dòng)駕駛，或面臨劇變。

　　據(jù)影像資料對(duì)索尼概念車的展示，這是一輛搭載了索尼影像傳感器、5G數(shù)據(jù)傳輸、用Bravia電視顯示屏代替了窗戶的汽車。

　　吉田先生說他很支持這個(gè)項(xiàng)目，不僅僅是為了開發(fā)新產(chǎn)品，“我必須讓工程師們興奮起來，與此同時(shí)，我們需要留住人才。”他說。