摘要

2018年，是長虹入主華意壓縮十周年。在這十年里，這家擁有20多年歷史的冰箱壓縮機企業都發生了哪些變化？其中，長虹又主導了哪些變革？11月27日，《電器》記者來到長虹華意位于中國瓷都景德鎮的工廠，一窺這十年變革的奧秘。

2018年，是長虹入主華意壓縮十周年。在這十年里，這家擁有20多年歷史的冰箱壓縮機企業都發生了哪些變化？其中，長虹又主導了哪些變革？11月27日，《電器》記者來到長虹華意位于中國瓷都景德鎮的工廠，一窺這十年變革的奧秘。

剛到工廠門口，《電器》記者便發現，門口的公司名稱已在今年變更為“長虹華意壓縮機股份有限公司”（以下簡稱長虹華意）。進入工廠后，道路兩旁佇立的“華彩2020，意定1314”標語、辦公樓大廳中懸掛的華意壓縮戰略目標與構想圖、自動化程度很高的生產線，無不體現出長虹華意的變革之路。除了這些可以直觀感受到的改變，在采訪交流中，記者還注意到，長虹華意在技術研發、國際地位、業務范圍等方面都在悄然生變。而這所有的變化，共同鋪墊了長虹華意轉型升級的道路，助推其實現由“第一大”到“第一強”的發展目標。

 

長虹入主帶來新生機

2007年，面對冰箱壓縮機全行業的激烈競爭，當時的華意經營面臨巨大的困難，處于資不抵債的危機時刻。2007年12月，通過股權拍賣，長虹正式入主華意壓縮；2008年1月，長虹委派的核心管理團隊進駐華意壓縮。可以說，長虹的入主，為華意帶來了新的生機，也成為其駛入發展快車道的全新開端。

長虹華意壓縮機股份有限公司董事、常務副總經理王光全認為，長虹入主以后，強調戰略驅動，改變了原來華意內生式的機會主義發展模式。他解釋道：“在管理理念上，入主前的長虹華意觀念相對老化，管理比較落后。老國企的經營模式給長虹華意的發展帶來重重困難。長虹入主以后，企業的整個戰略目標、定位變得更加清晰、明確。”

長虹入主華意之始，就提出“十一五”階段性戰略目標，簡稱“3342”戰略發展目標，即在3年內，進入全球壓縮機行業前三強，實現銷售收入40億元，壓縮機產銷量達到2000萬臺。

想要實現這一戰略目標，必須要有過硬的制造能力。因此，2009年，長虹華意迅速建設了新工廠，并實現整體搬遷。據王光全介紹，在搬遷當年，僅華意景德鎮生產基地就達產600萬臺壓縮機，相比之前實現翻番。

新的管理理念，也是長虹華意經營煥發生機的重要原因。王光全坦言：“在企業管理上，原來華意系子公司之間的聯系相對松散，長虹入主以后，華意壓縮由加西貝拉壓縮機公司總經理朱金松兼任總經理職務，使得幾家子公司更加緊密地成為一體，在技術上相互協作和相互支持。”他進一步詳細介紹道，“首先，華意系子公司之間實現戰略協同，所有子公司之間圍繞壓縮機主業的發展戰略和措施是整體的‘一盤棋’。第二是技術的協同，長虹華意建立的技術研究院，承擔整個華意系公司的科研任務。同時，每個子公司的研發團隊之間也有技術協同。我們成立了技術戰略委員會，會定期召開研討會，就互相之間的一些優勢項目進行交流等。第三是人才協同，我們各方面的人才資源會整體基于主業發展進行調配。第四是采購協同，我們的大宗物資由長虹華意專門的采購委員會統一采購，每年一次的供應商大會也由華意系國內的3家公司輪流舉辦。第五是具體項目的協同，比如某個工廠進行技術改造或者新投項目，會邀請其他子公司的人員一起參與評審和討論。”

華意系子公司之間的緊密配合與協同合作，為長虹華意成為冰箱壓縮機“第一大”，甚至是前往“第一強”的路上提供了巨大能量。

向“全球第一強”前行

“全球第一強”，是長虹華意執著前行的方向。為此，長虹華意在“3342”戰略基礎上，于2010年提出“由大向強”的“十二五”規劃戰略目標，這就是為業界所熟知的“三年第一大、五年第一強”戰略。這個戰略分兩步推進。第一步，即通過3年的時間，也就是2013年，實現產銷量超過3000萬臺，其中出口量超過1000萬臺，產銷規模成為壓縮機行業的世界第一；第二步，再通過5年的時間，在產銷量、技術、市場、效益等各方面全面超越競爭對手，成為行業里的世界冠軍，力爭達到全球實力最強。

目前，長虹華意冰箱壓縮機已經穩坐“全球第一大”的寶座。景德鎮華意、加西貝拉、荊州華意、巴塞羅那有限公司（HCB）為長虹華意構筑了堅不可摧的聯合艦隊陣營。根據長虹華意的公開數據，2013年，長虹華意產銷量突破3400萬臺，躍居全球第一；2014年產銷量突破3700萬臺，鞏固全球第一的領先地位。之后，長虹華意跨越4000萬臺的年產銷量規模，2018年預計達到4800萬臺。長虹華意壓縮機股份有限公司市場總監楊凡表示，當前，長虹華意在國內冰箱壓縮機的市場份額已經超過29%，在國際市場的份額超過21%。目前，長虹華意國內生產的壓縮機出口量占比接近40%。在全球，除了北美洲和南美洲的部分市場表現很好，其他各大洲銷量也基本保持了領跑地位。

盡管“全球第一大”已實至名歸，但長虹華意還在向著更高的目標??“全球第一強”邁進。據王光全介紹，長虹華意的“第一強”要在6個方面做到“第一強”。其中，包括人才強，即人才隊伍第一強；技術強，即技術實力第一強；產品強，即產品陣容第一強；市場強，即盈利能力第一強；管理強，即管理能力第一強；發展強，即發展質量第一強。

在這6個方面，長虹華意已經有所斬獲，整體實力不斷提升。長虹華意壓縮機股份有限公司規劃發展部部長周小軍對技術提升進行了介紹。他表示，長虹華意每年都會投入銷售額的超過3%用于技術研發，同時在核心技術投入上不設預算上限，在產品迭代速度、技術突破、專利申請、技術人員培養等方面都取得了突破性的進展。此外，長虹華意還建立了技術研究院、博士工作站，與高校建立研究聯合體，與國外企業和技術先進的公司成立聯合研究項目。

布局輕商領域，提升國際化實力

2012年收購西班牙酷冰（Cubigel）公司，成立HCB也是長虹華意在實現“第一強”道路上的重要一環。成立HCB，不僅使長虹華意在輕型商用（以下簡稱輕商）領域有了更堅實的平臺支持，幫助其全面進入全球商用領域，也在一定程度上提升了長虹華意的國際化地位。

雖然長虹華意在家用壓縮機領域發展迅速，但輕商壓縮機業務的發展和家用業務的含金量相比還略有不足。長虹華意選擇通過海外收購的方式全面切入商用領域和海外市場，目的就是要站在世界一流商用布局的基礎上，快速實現彎道超車。收購后，長虹華意推行管理整合、技術整合、供應鏈整合、市場整合、信息化和財務管理整合以及文化融合的“五加一”戰略舉措。

此外，長虹華意還在景德鎮投建了中國第一條輕商壓縮機專用生產線。據介紹，在這條生產線上，產品性能達到國際領先水平，具有高效率、寬電壓、多工質、低噪聲、高可靠性等優勢。

經過短短5年的發展，長虹華意在輕商壓縮機領域已經取得不小的成果。此前，全球商用冰箱壓縮機市場長期由恩布拉科、思科普、泰康“三巨頭”把控，國內企業只能在低端商用機市場獲取小部分市場份額。然而，這一“三足鼎立”的格局已發生重大變化。楊凡表示：“在收購Cubigel后，我們在它原有的基礎上，充分沉淀、深化和揚棄，結合中國先進制造企業的資源優勢和成功經驗，做了大量開創性的創新工作，已經搭建起中國和西班牙雙基地布局全球發力的新商用產業格局。目前，長虹華意已經成為全球輕商壓縮機領域的前三強企業。”

為了加快轉型升級，進一步提高在國際上的實力，長虹華意正在考慮在印度等地建立新的工廠，也會通過收購進一步實現全球的戰略布局。此外，據王光全透露：“我們正在重點規劃和建設海外研發中心，目前正在3個地方進行選擇。”

談及當下中國制造業非常關注的中美貿易摩擦，王光全表示，對于已經在全球布局的長虹華意來說，整體上影響并不大。他進一步解釋說：“全球化企業一定要有應對全球化貿易風險的系統舉措。從全球來看，美國僅僅是我們的一個海外市場，我們已經實現了在全球不同市場的全面布局和深度合作。此外，我們在西班牙的工廠也可以直接應對這個問題。包括我們正在規劃的印度工廠，也可以成為規避風險的辦法之一。”

推進智能制造升級，提高企業競爭力

為了將“中國制造”在世界舞臺上打上更深的烙印，長虹華意對制造技術的提升十分看重。隨著市場競爭的國際化和信息技術的快速發展，如果企業不對自身的資源進行智能升級，已經無法滿足當前多樣化的客戶需求，比如產品生命周期縮短、交貨期提前等。因此，長虹華意很早就開始進行制造升級，并于2017年榮獲工信部制造業單項冠軍、入選2018年工信部智能制造試點示范企業。

在此次參觀長虹華意2017年建設的變頻壓縮機生產線時，較高的自動化水平給《電器》記者留下了深刻的影響。

作為核心零部件，壓縮機的生產對精密化的要求很高。《電器》記者看到，在壓縮機零部件的分選環節，機械手臂正在有條不紊地工作。據周小軍介紹，這道工序中包含很多創新點，例如，曲軸、連桿、活塞等小零件自動測量，機器人自動分檔裝框；缸頭、定子和高壓腔螺釘采用電動定扭擰緊；閥板墊片自動測量，記憶歸檔；關鍵工序采用RFID讀寫并采集數據和狀態信息，通過以太網通訊，反饋至中控室服務器，實現產品永久查詢和追溯。據他介紹，現在這條選配線的工人只有29個，比以前老的選配生產線節省9個人工。

在參觀中，《電器》記者得到了兩個有趣的數字。在分選工序上，機械手臂的工作節拍為5秒，而人工的工作節拍約為4秒。周小軍表示，雖然機械手臂工作節拍看似時間更長，其實效率更高。因為人工存在太多不可控性，如果選錯需要返工，且穩定性較低。從整體來看，機械手臂工作效率更高。

實現自動化升級，提高了長虹華意的產能。周小軍表示，這條變頻壓縮機生產線整體的自動化生產率超過80%。變頻壓縮機生產線規劃產能為200萬臺，最大實際產能可以達到300萬臺。

當前，長虹華意生產線的自動化水平在壓縮機領域已經比較突出，接下來，長虹華意將深入推進工業化和信息化的結合。周小軍說：“我們現在的生產線在硬件方面已經比較先進，接下來要讓企業管理更好地與之結合，打通信息孤島，比如財務管理中的ERP、物料管理系統、倉儲管理系統、客戶系統和供應商管理系統等，這些軟件系統離不開生產過程中的數據支撐。”

王光全補充道：“在兩化融合方面，設備和系統是兩個重要部分。長虹非常重視管理信息系統的建設。從2000年開始，長虹就在國內建設ERP系統，集團下面300多家子公司都導入了信息管理系統，管理的效率和質量非常高。因此，長虹華意在這方面優勢明顯。”

《電器》記者了解到，長虹華意入選的工信部智能制造試點示范項目，將于2020年驗收。

培育新業，“再造一個華意”

值得一提的是，長虹華意并沒有因現在取得了不錯的成績而沾沾自喜，而是繼續在轉型升級的道路上不懈努力。在工廠道路兩旁佇立的“華彩2020，意定1314”標語，正是長虹華意“十三五”期間的戰略目標，也是其當前開展各種工作時緊密圍繞的核心。

“華彩2020，意定1314”，是指到2020年，達成“1314”的目標：第1個數字“1”是指“雙百億”，即“股票市值突破100億元，銷售收入突破100億元（挑戰目標突破130億元）”；“3”是指“雙3”，即“實現凈利潤超過3億元，實現3個轉型（向智能化轉型、向服務轉型、向全球化轉型）”；第2個數字“1”是指“雙第1”，即“坐穩第1大，做實第1強”；“4”是指“雙4”，即圍繞壓縮機主業持續強化“高能效、變頻、小型化和商用機”的四大技術能力，初步完成軍工部件、新能源汽車部件、精密裝備、精品文化產業四大新業務的布局。

在“十三五”期間的戰略目標中，“夯實主業，培育新業”的布局，為長虹華意開啟了新篇章。王光全表示，在做強壓縮機這一主業的同時，在長虹總部的支持下，長虹華意還通過一些收購項目，擴展新的產業。

《電器》記者了解到，長虹華意2017年收購了郴州格蘭博科技股份有限公司，進軍智能掃地機領域。另外，長虹華意還收購了一家電動汽車空調壓縮機企業，開拓相關業務。“之所以選擇了格蘭博，主要是因為智能家居正處在風口，是未來家居生活的發展方向；另一個原因是，長虹華意的冰箱壓縮機在全球的市場份額已經接近30%，增長空間有限，因此我們開始考慮通過進軍新的領域，尋找新的增長點。”

王光全表示，我們希望通過并購項目，開拓新的產業，并通過探索和努力，實現“發展第二主業，再造一個華意”的目標。