摘要

　　從進軍彩電產業的那一天開始，樂視在圈兒里就是“另類”。以互聯網思維模式設計彩電，打造“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的生態圈，這在當時，還是新鮮事兒。2011年至今，樂視不斷“折騰”，雖然是新軍身份，卻屢次宣稱要引領行業。短短五六年，“另類”的樂視竟然用自己的方式在競爭激烈的彩電市場擠出了地盤。“敢為天下先，總是拔尖兒”的企業更有吸引力，讓人忍不住要去關注。于是，2017年4月21日，《電器》記者又一次坐在樂視致新總裁梁軍面前，用一次采訪深入了解在現階段市場環境下，樂視的變和不變。

　　從進軍彩電產業的那一天開始，樂視在圈兒里就是“另類”。以互聯網思維模式設計彩電，打造“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的生態圈，這在當時，還是新鮮事兒。2011年至今，樂視不斷“折騰”，雖然是新軍身份，卻屢次宣稱要引領行業。短短五六年，“另類”的樂視竟然用自己的方式在競爭激烈的彩電市場擠出了地盤。“敢為天下先，總是拔尖兒”的企業更有吸引力，讓人忍不住要去關注。于是，2017年4月21日，《電器》記者又一次坐在樂視致新總裁梁軍面前，用一次采訪深入了解在現階段市場環境下，樂視的變和不變。

　　

策略恒變，戰略不變

　　調高產品價格、力推大尺寸、強調產品品質、升級超級電視硬件配置……一連串動作讓樂視的套路變得與以往有些不一樣，似乎正在醞釀一場巨大變革。然而，對此，梁軍表示，從2012年9月19日宣布的顛覆式的創新，提出新的互聯網商業模型，到目前為止，這一戰略并沒有發生變化。而面對復雜多變的市場競爭環境，樂視也在不斷調整經營策略，力求在不同發展階段完成既定目標。

　　事實上，從樂視內部來說，第一發展階段已經在2016年年底畫上句號。“在從無到有的第一階段，我們有得也有失。”梁軍坦言，“進軍彩電產業，樂視一無所知，憑著自己的理念，摸索出了一整套長期發展的商業模式。在這個過程中，我們始終站在要進入市場、立足市場的出發點上。硬件負利、兩倍性能一半價格、社會化營銷，所有的一切都是為了讓樂視超級電視有一定的銷量，并站穩市場。”

　　沒有立足之地，何談競爭。為此，樂視在第一階段除了做產品之外，將更多的力量投入營銷，銷量快速增長的同時，業績卻出現了虧損。“換個角度來看，我們無非是在用利潤換用戶，買一張可以參與市場競爭的門票而已。”梁軍如此回應硬件的連年虧損。

　　樂視超級電視用戶數量的不斷增加、競爭對手出臺類似營銷策略、更多互聯網企業參與彩電市場競爭，種種跡象表明，幾年時間里，樂視的理念階段性地被市場和用戶接受。“樂視把彩電這個純硬件產品，變成了一個互聯網消費的入口，這件事情得到了行業的認可，證明當初我們的理念是對的。樂視把內容和硬件結合起來的產品體驗得到了用戶的認可，越來越多的用戶愿意購買樂視超級電視，我們產品的口碑一直都還不錯。這就是樂視在第一階段得到的，足夠了。”梁軍說。與此同時，不僅是在行業和用戶端，樂視的商業模式在資本市場也得到認可，以融創投資為基礎，樂視的投資方從“天使”投資走向高速發展的“PE”階段。

　　

新階段，產品為王

　　樂視超級電視第一階段發展方向是正確的，并為第二階段積累了大量可運營的高價值用戶。在梁軍看來，樂視在第一發展階段得到的寶貴財富是對彩電制造更深的理解和更全面的認知。梁軍坦言，對第一批樂視超級電視來說，消費體驗并沒有達到極致。他說：“盡管剛剛闖入彩電市場并強調內容服務的樂視，非常重視消費體驗，但對硬件性能達到極致境界這件事的認知依然不足。我們當時認為很高端的設計，現在看來，還是不夠。以主板為例，盡管后來為了提升消費體驗，我們為老用戶更換主板，投入很多人力、財力，但依然在這個問題上損失了部分用戶的口碑。”

　　在發展的第二階段，樂視做出策略調整，將工作重點從營銷移到產品。“互聯網帶來前所未有的消費體驗，但對于購買彩電的人來說，無論怎么強調軟件服務、視頻服務，彩電最被消費終端關注的依然是畫質和音質。”看到了問題的本質，梁軍開始比照索尼、三星、LG等品牌的水平，在硬件層面精雕細琢旗下超級電視。“2013年，我們有了畫質團隊。但那時，我們對這個團隊工作內涵的理解簡單隨意，以為就是調調參數就可以了。然而，我們很快便意識到，達到在這方面的國際領先水平并非易事。”2016年，樂視加強對畫質團隊以及音質團隊的組建，廣納業內頂級技術人員，積累消費體驗大數據和相關專利技術，并與杜比、哈曼卡頓、康寧等加深合作。“樂視不僅要懂創新，還要讓產品能力上更高階。”梁軍強調。

　　在第一階段，樂視明確了靠擁有足夠多的用戶，并通過用戶運營獲得收入的商業模式。但在彩電產業，這種模式有太多未知，需要摸索前行，梁軍以及他的團隊一直在找“感覺”。“在第一階段，我們拿到了參與市場競爭的門票，但地位并不穩固。必須做到中國市場的第一，在用戶心目中樹立類似蘋果那樣的品牌形象，讓用戶真正認識到樂視超級電視與其他品牌產品的不同。加強盈利，為3年后樂視電視發展進入下一階段做好準備。”梁軍進一步具體介紹第二階段要開展的工作時說，“要繼續擴大硬件銷量，擴大用戶隊伍，解決硬件虧損問題，解決生態收入問題。”

　　

關于未來，“走走看”

　　“用戶愿意為更好的產品多花一點錢，中國彩電市場的消費力并不是靠低端來支撐的。”剛做完市場調研歸來的梁軍愈發明確了這一認識。“我們要做好的產品，為了低價而做低端產品的思路絕不能在樂視生根。”2017年樂視發布電視新品，清晰度、亮度、對比度、色彩表現力、音質、外觀設計、制造工藝、高配置處理器、金屬邊框、智能遙控器、UI界面、更豐富的內容服務……看得出，樂視在竭盡所能提供更好的產品和服務。而關于價格，很明顯，在電商平臺隨意檢索，樂視超級電視的價格已經不再是同類產品中最低的。

　　事實上，在中國彩電這片敏感而復雜的市場，任何品牌調整價格都是要冒極大風險的，關乎品牌存亡。“價格杠桿不是戰略，只是戰術動作。”梁軍非常清楚這一點，也承認，上調產品價格給銷售帶來了一定的難度，他說，“未來三年，我們仍然不會從硬件上掙大錢，仍然會堅持用戶運營，以發展用戶為基礎，靠運營來獲取相對穩定的收入，這一點沒有變，也不會變。對于產品價格的變動，市場總是需要一段時間來接受，對這一點，我們做好了充分的心理準備，只要堅持把產品做到極致，不愁沒有市場。”

　　“不可能5年就建個全球品牌，但持之以恒認真做一件事，全部心思都用上去，十年、二十年，總有一天會成功。不管有多少亂七八糟的事，我們把眼前的事腳踏實地地落實，用戶一定認可。”在彩電產業，梁軍決心要搞出個名堂來。

　　打破陳規者，人恒敬之。樂視確實給彩電產業注入了新的元素，帶來了變化。2015年、2016年，互聯網電視品牌風起云涌，樂視、小米、微鯨、暴風、PPTV、看尚、芒果等一大批企業參與市場競爭，并做出了不同的戰略選擇。未來會怎樣?誰的戰略選擇是正確的?誰會勝出，繼續留在彩電市場上?梁軍只是淡淡地回答了一句??“走走看”。